Корпоративная культура шагает по стране. по дисциплине «Организационная культура»

Важнейшими отличиями каждой компании, бесспорно, явля­ются ее индивидуальная корпоративная культура и имидж на рын­ке. Корпоративная культура международной компании (corporate culture) - это социально-пси­хологический компонент организации, ее духовное и идеологиче­ское содержание. По своему содержанию она представляет систему господствующих в организации ценностей, мнений и норм поведе­ния. При этом предполагается, что работники компании знают, как следует действовать, чтобы достичь стоящих перед организацией целей. Иными словами, любая компания исповедует некие общие ценности, которые поддерживают работники. Таким образом, выс­ший менеджмент компаний осуществляется не только путем поста­новки целей и задач перед работниками, системы вознаграж­дений и наказаний, но и посредством «руководства изнутри», т.е. такого управления, которое заставляет всех участников усваивать определенные общие нормы и ценности, культивируя ценности культуры корпорации.

Корпоративная культура проявляется в различных аспектах сти­ля руководства в компании. К ним принято относить:

Стиль отношения к сотрудникам, процессу их найма, уволь­нения и продвижения;

Стиль отношений между сотрудниками, в частности, между руководителями и подчиненными, который в значительной степе­ни формирует моральную атмосферу;

Стиль принятия решений;

Стиль управления проблемами и изменениями;

Стиль взаимодействия подразделений компании;

Стиль отношения с компонентами внешней среды;

Отношение к истории компании и ее традициям;

Отношение работников к миссии, целям и ценностям компа­нии.

Выделяют три уровня кор­поративной культуры:

- первый (верхний) уровень - видимые объекты, артефакты куль­туры: манера одеваться, правила поведения, физические символы, организационные церемонии, расположение офисов. Все это мож­но увидеть, услышать, понять, наблюдая за поведением сотрудни­ков компании;

- второй уровень - выраженные в словах и делах сотрудников компании общие ценности и убеждения, сознательно разделяемые и культивируемые членами организации, проявляющиеся в их рас­сказах, языке, используемых символах;

Некоторые ценности укореняются в корпоративной культуре настолько глубоко, что сотрудники просто перестают их замечать. Эти базовые, основополагающие предположения и убеждения и со­ставляют сущность корпоративной культуры - третий уровень. Именно ими руководствуются сотрудники в своем поведении и ре­шениях, причем на подсознательном уровне.

В настоящее время компании четко формулируют свод прису­щих им корпоративных ценностей. Так они пытаются продемонст­рировать лицо компании. Компании открыто провозглашают свои лозунги, девизы, культурные ценности и нацеливают работников на то, чтобы они в своей деятельности руководствовались набором этих ценностей.

В основе корпоративной культуры лежат самые различные явле­ния. Импульс к ее появлению в зарождающихся компаниях обычно исходит от их основателей. Например, девиз родоначальника ком­пании McDonalds Рея Крока - «Качество, сервис, чистота, гор­дость» - до сих пор является кредо этого международного гиганта. Свод корпоративных ценностей может быть сформулирован на опре­деленном этапе развития компании, когда руководство осознает не­обходимость и важность наличия собственной корпоративной куль­туры. Однако на протяжении деятельности компании элементы кор­поративной культуры меняются. Обычно это обусловлено двумя основными факторами: изменением внешней среды и внутренними изменениями в компании (рост компании, диверсификация деятель­ности, изменение системы мотивации сотрудников и т.п.). Пример с компанией McDonalds подтверждает данную тенденцию. Когда корпорация McDonalds была на стадии становления, ее основатели имели четкие представления о корпоративных ценностях. В период роста компании и изменения конкурентной среды они вели поиск новых сотрудников и отбирали единомышленников. За счет отбора персонала руководство компании пыталось усилить корпоративную культуру. Собираясь ввести какие-либо изменения (в сфере оплаты труда сотрудников компании или методов обслуживания клиентов), руководство компании сверяет свои действия с кредо. Вместе с тем, осознавая необходимость развития корпоративной культуры, адек­ватной современным тенденциям, руководство McDonalds поощ­ряет работников, которые пытаются развить компоненты корпора­тивной культуры.

В качестве примера вынужденного изменения корпоративных ценностей можно привести компанию IBM. Главный лозунг ком­пании - «Каждая личность неповторима» - был провозглашен ее основателем Томасом Уитсоном-старшим, а затем активно поддер­жан его преемниками. В основу деятельности компании были по­ложены три основных правила.

1. Личность заслуживает уважения.

2. Покупателю - культурное и квалифицированное обслуживание.

3. Постоянно улучшать и совершенствовать деятельность и стре­миться к более высоким показателям.

За достаточно продолжительное время, в течение которого IBM руководствовалась этими и другими ценностями, в компании сфор­мировалась культура, которая была охарактеризована как самоува­жение, трансформированное в самодовольство. То есть культура компании частично устарела, что отрицательно сказалось на пока­зателях ее работы. Эксперты, проводившие исследование влияния корпоративных ценностей на общие показатели деятельности ком­пании, дали IBM самую низкую оценку - 1 балл. Тогда руковод­ствоIBM изменило свою позицию и объявило сотрудникам о смене стиля жизни в компании. Был заменен главный управляющий аме­риканского отделения фирмы, методы работы которого уже не уст­раивали руководство. К тому времени IBM была настолько велика и пережила уже столько реорганизаций, что многие сотрудники даже не знали, к какой из вновь образованных самостоятельных фирм они относятся.

Одним из успешных мероприятий, направленных на трансформацию культурных ценностей, стало внедрение прогрессивной оплаты труда на всех уровнях иерархии. Если прежде такой формой оплаты было охвачено (не считая отделения маркетинга) не бо­лее 100 управляющих, то в 1992 году - уже 1,5 тыс. сотрудников. В 1992 году на мотивацию работников всех уровней было выделено 200 млн дол. В случае, если самостоятельно действующее отделение, находящееся на территории США, перевыполняло план, каждый из работающих мог получить сверх заработной платы до 3% премии. Для старой культуры фирмы IBM это было революционным шагом.

В числе внешних изменений культурных ценностей можно отме­тить отказ управляющих IBM от традиционной строгой фирмен­ной одежды (синий костюм, белая рубашка и темный галстук), ко­торая в свое время послужила причиной возникновения второго названия фирмы «Большой Голубой» (Big Blue). Сегодняшние руко­водители отделений позволяют себе появляться на торговой выс­тавке в свитере с эмблемой фирмы.

Корпоративная культура любой компании подчеркивает важность вы­полняемых каждым сотрудником функций, поощряет их участие в жизни компании, внимание менеджмента к каждому работнику. Например, специалисты по закупкам обязаны вникать в потребно­сти покупателей: все они раз в неделю должны работать в торговом зале. Исполнительный директор должен вести политику ежедневных экспериментов и перемен. Практика наделения властью работ­ников, постоянное совершенствование и участие в прибылях отлич­но дополняют культуру стопроцентной привязанности, которую с легкостью подхватывают покупатели.

Интересен опыт американской компании Mary Kay Cosmetic. Ее уни­кальная философская концепция основана на Золотом правиле, ко­торое основательница компании Мэри Кей заимствовала из Библии: «Относись к людям так, как бы хотел, чтобы относились к тебе». Это подразумевает честный подход к своей работе, к клиентам и коллегам. Золотое правило является главным жизненным принципом фирмы, определяющим взаимоотношения внутри компании. Кроме того, в компании действует свод правил для руководителей и «Лестница успеха», предоставляющая огромные возможности сделать карьеру.

Говоря о корпоративной культуре, невозможно обойти внима­нием опыт японских компаний. Практически все японские ком­пании отличает сильная корпоративная культура, основанная на принципах японского стиля управления. Это и система пожизнен­ного найма, и различные методы установления и развития челове­ческих отношений в компании (метод неформального делового об­щения руководителей предприятия с подчиненными, метод «дру­жеского похлопывания по плечу», метод «откровенных бесед в цехах», метод «совместного проведения досуга», «поздравления ра­ботника с днем рождения» и т д.).

В японских компаниях корпоративный дух весьма силен. На­пример, каждое утро весь персонал компании Hitachi исполняет гимн, прославляющий компанию. Основной девиз (миссия) ком­пании «Гармония превыше всего», провозглашенный ее создателем Одаирой, не утратил своей актуальности и действует и в настоящее время. Кроме того, работники компании имеют единую униформу, существуют требования даже к длине волос.

Основной изначально провозглашенный принцип корпоратив­ной культуры японской компании Matsushita гласит: « Matsushita сначала производит квалифицированных людей, а потом продук­цию». При этом имеются в виду не только работники высших эше­лонов, а все сотрудники фирмы. Уважение к человеку - главный принцип управления в компании. Реализуется этот принцип через систему пожизненного найма, систематическое обучение сотрудни­ков компании и вовлечение работников в управление. Стиль управ­ления в компании Matsushita складывался под влиянием личности ее основателя К. Мацуситы.

Можно привести множество примеров корпоративных культур, каждая из которых будет интересной и уникальной. Важно опреде­лить, насколько верно обозначены принципы корпоративной куль­туры в той или иной компании и как они влияют на показатели ее деятельности. При оценке степени влияния корпоративной культу­ры на деятельность организации учитывают три основных фактора:

1) направленность - указывает на то, как корпоративная куль­тура влияет на достижение организацией своих целей: помогает или тормозит;

2) широта - свидетельствует о распространении идеи корпора­тивной культуры среди персонала;

3) сила - характеризует степень принятия персоналом идей и ценностей корпоративной культуры.

Положительное влияние на компанию оказывает только та кор­поративная культура, которая поддерживает ее цели, охватывает широкий круг работников и находит в их сердцах горячий отклик. В такой компании корпоративная культура связывает людей и сти­мулирует их на общие достижения, которых невозможно достиг­нуть при помощи одних только структурных связей. Все другие ва­рианты комбинаций указанных факторов свидетельствуют о незна­чительном, а порой даже вредном влиянии корпоративной культуры на организацию.

Слабой стороной корпоративной культуры является ее относи­тельное постоянство, которое делает компанию уязвимой в ситуа­циях, когда необходимо провести изменения основных предписаний.

Признание этого недостатка привело к появлению концепции самоизучающей организации. Самоизучение - это процесс, посредством которого группы руководителей меняют общие модели мышления, рынки и конкурентов компании. В компании идет непрерывный процесс самоизучения, что позволяет ей, пройдя один круг: «обес­печивающее успех поведение -> кризис -> обновленная система управления», перейти на следующий виток с новым стилем поведе­ния, также обеспечивающим успех.

Как известно, успех деятельности компании определяет эффек­тивное управление.

Корпоративная культура является значимым конкурентным преимуществом международной компании. Внутренняя культура должна соответствовать требованиям как внешней среды, так и стра­тегии фирмы. Когда удается достичь такого соответствия, всецело заинтересованные в своем труде работники формируют эффектив­но работающую компанию.

Другой важной проблемой формирования корпоративной куль­туры является ее соответствие новым стратегиям компании. В со­временных условиях компании часто обновляют стратегии. К этому их вынуждает, прежде всего, внешняя среда. В такой ситуации очень важно, чтобы корпоративная культура не стала тормозить развитие компании.

Культурные ценности отражают, что было сделано в прошлом, а значит, не всегда соответствуют современным потребностям ком­пании и условиям внешней среды. Такие различия в культурных ценностях принято называть культурным разрывом .

Очень часто основные принципы корпоративной культуры, убеждения внедряются в сознание персонала фирмы путем прове­дения специальных обучающих мероприятий, с помощью внутри­фирменных моделей поведения, ритуалов и истории, составляющих неотъемлемую часть большинства компании. Разумеется, изменить их не так просто. Но новая стратегия компании требует этого. На­пример, новая стратегия может предусматривать более рискованное, чем это предусматривалось раньше, поведение фирмы на рынке, повышение степени ответственности сотрудников за принимаемые решения и развитие инициативы. Поэтому в целях адаптации куль­туры компании к изменившейся стратегии очень часто приглаша­ют менеджеров со стороны, из других компаний, которые и прово­дят преобразования.

На стратегию компании может оказать влияние и способ ее при­нятия. Например, коллективный способ выработки стратегии об­легчает процесс приспособления корпоративной культуры
к но­вой стратегии, поскольку коллектив компании успел осознать вер­ность выбранной стратегии и необходимость ее реализации.

Вместе с тем очень часто внутрифирменные культура и ценности так укореняются в компании, что менеджеры, отрицая рыночные реалии, придерживаются существующей стратегии, даже когда ком­пания начинает терять свое положение на рынке. Такая компания вытесняется с рынка.

Организационная культура:

1) система символических посредников, направляющих и ограничивающих активность членов организации;

2) совокупность базовых представлений, разделяемых большинством членов организации или её активным ядром, которые служат средством внутренней регуляции и программирования организационного поведения индивидов или группы на символическом уровне.

Рассмотрим организационную структуру "Макдоналдс” по методу предложенному Эдгардом Шейном, он предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням: "поверхностный" или "символический", "подповерхностный" и "глубинный".

1. Поверхностный уровень.

Самым поверхностным уровнем, по мнению Шейна, является уровень артефактов, включающий все те феномены, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в новую группу с незнакомой культурой. Артефакты включают зримые продукты группы, такие как архитектура ее материального окружения, ее язык, технология и продукты деятельности, ее художественные произведения и стиль, воплощаемый в одежде, манере общения, эмоциональной атмосфере, описание принятых ценностей, внешние ритуалы и церемонии и так далее. Для целей анализа культуры в этот уровень включаются также видимое поведение группы и соответствующие организационные процессы. Характерная особенность данного уровня культуры состоит в том, что его просто наблюдать.

2. Подповерхностный уровень

Второй уровень - провозглашаемые ценности. Под провозглашаемыми ценностями понимаются высказывания и действия членов организации, которые отражают общие ценности и убеждения. Провозглашаемые ценности задаются руководством компании как часть стратегии или по каким-либо другим причинам.

3. Глубинный уровень

Последний уровень - базовые представления. Базовые представления - это основа культуры организации, которую ее члены могут не осознавать и считать непреложной. Именно эта основа определяет поведение людей в организации, принятие тех или иных решений. Эти представления, или предположения, - "глубинный" уровень культуры организации. Они открыто не выражаются в артефактах и, что еще более важно, не могут быть описаны даже участниками организации. Эти представления находятся на подсознательном уровне сотрудников, являются для них само собой разумеющимися. Базовые представления имеют отношение к фундаментальным аспектам существования, которыми могут быть: природа времени и пространства; природа человека и человеческой активности; природа истины и способы ее обретения; правильные взаимоотношения индивида и группы; относительная важность работы, семьи и саморазвития; обретение мужчинами и женщинами своей истинной роли и природа семьи.

Компания "Макдональдс" основана в 1940 году братьями Диком и Маком Макдоналдами (первый ресторан открылся в Сан-Бернардино, Калифорния), в 1948 году впервые в мире сформулировала принципы концепции "быстрого питания". В 1954 году Рей Крок приобрел у братьев Макдоналдов право выступать в качестве эксклюзивного агента по франчайзингу. В 1955 году Кроком была зарегистрирована компания McDonald"s System, Inc (в 1960 году переименована в McDonald"s Corporation). В 1961 году все права на компанию были полностью выкуплены Кроком.

Работники компании "Макдональдс" обязаны носить униформу. Так же для женщин есть ряд замечаний к внешнему виду, им запрещается:

Носить распущенные волосы

Длинные или накрашенные ногти

Сильно выделять глаза косметикой и делать яркий макияж

Носить кольца или серьги (можно носить только обручальное кольцо и серьги без камней)

Пользоваться стойкими духами

В Макдональдсах практически нет мест, где бы вы могли полностью расслабиться и покушать с удовольствием (читай "покушать долго"). Наоборот - столы расставляются так, чтобы вы все время ощущали присутствие других людей. Они будут постоянно ходить у вас за спиной, задевать вас рукавами, а напитки с их подносов будут грозить пролиться на вашу голову. В итоге вы подсознательно ускоритесь и съедите свой "Хэппи Милс" в два раза быстрее.

В большинстве Макдональдсов используется жесткая мебель, во многих европейских ресторанах есть только стоячие места за высокими барными столами.

В залах играет быстрая, энергичная музыка - она "подстегивает" клиентов покушать побыстрее и уступить место другим.

У каждого кассира есть дедлайн - на заказ от одного посетителя отводится ровно 60 секунд.

Во многих американских ресторанах сети на еду у посетителя есть только полчаса - после истечения срока охранник может поторопить вас.

Большое количество молодых людей посещает McDonalds ради бесплатного беспроводного интернета. Чтобы рестораны не забивались толпами студентов с ноутбуками, в залах отключены все розетки - сёрфить в фейсбуке можно только на заряде аккумулятора.

Продавцам запрещено употреблять частицу "не" в разговоре с покупателем - да-да, это проявление Того Самого Закона Маркетинга. Все фразы заучены и не содержат в себе отрицания.

Если посетитель не называет размер порции, ему "по умолчанию" пробивают самую большую.

Основной заработок Макдональдса во всем мире дают… напитки! Они сильно переоценены по сравнению с другими местами, даже посредственный кофе стоит в Маке дороже, чем в Старбаксе.

Сотрудникам ресторанов предписывается постоянно брать в руки швабру и убираться, убираться, убираться. Маркетологи сети обнаружили, что вид человека со шваброй и тряпкой не только не вызывает отторжения, но даже наоборот - создает впечатление чистоты и качества.

Все сотрудники, задействованные на кухне, постоянно меняются - для того, чтобы снизить вероятность ошибок от монотонного труда.

Люди — это главная ценность в «Макдоналдс». Нам важно, чтобы каждый сотрудник имел перспективу роста и развития внутри компании и получал удовольствие от своей работы. Посмотри, какие возможности открываются перед работниками предприятий «Макдоналдс».

Сердце «Макдоналдс»

Производственный отдел

Команда менеджеров и работников наших предприятий быстрого обслуживания во главе с директором ежедневно создает гостеприимную атмосферу и комфорт, для того чтобы гостям хотелось приходить в «Макдоналдс» снова и снова.

Сотрудники этого отдела напрямую задействованы в модернизации, оптимизации меню и расширении услуг, чтобы «Макдоналдс» продолжал оставаться любимым местом для наших гостей.

Мы вместе с теми, кто не стоит на месте

Развитие и обучение

Отдел развития людских ресурсов и обучения помогает реализовать миссию «Макдоналдс», заботится о сохранении и укреплении корпоративной культуры.

Команда этого отдела привлекает и предоставляет ресурсы для профессионального и личностного роста, заботится и вдохновляет сотрудников «Макдоналдс». Она стремится, чтобы люди получали удовольствие от своей работы и каждый мог расти и развиваться вместе с компанией.

Качество во всем

Отдел работы с поставщиками

Отдел контроля качества внимательно следит за всеми процессами, связанными с продукцией. Ее качество зависит от сырья, из которого она производится, а качество сырья напрямую зависит от поставщиков.

В «Макдоналдс» создана уникальная система работы с поставщиками, позволяющая отслеживать и гарантировать качество и безопасность продукции от поля до прилавка.

Расстояний не существует

Информационные технологии

Успех любого бизнеса зависит от налаженной коммуникации всех его частей между собой.

Отдел информационных технологий обеспечивает эффективную поддержку связи всех отделов и наших предприятий быстрого обслуживания. «Макдоналдс» — современная технологичная компания, поэтому для нас очень важно иметь постоянный доступ к самым удаленным точкам в любое время.

Только вперед

Развитие компании

«Макдоналдс» — компания, которая находится в постоянном развитии. Мы все время расширяемся, и нам требуются новые площади для предприятий быстрого обслуживания. Именно отдел развития — наш двигатель роста в данном направлении. Его специалисты занимаются поиском, арендой и покупкой площадей для строительства новых предприятий «Макдоналдс». Самим строительством занимаются тоже здесь.

Национальная академия природоохранного и курортного

Строительства

Факультет экономики и менеджмента

Кафедра менеджмента

По дисциплине «Корпоративная культура»

Корпоративная культура на примере предприятия «Макдоналдс»

Выполнил:

студент 4 курса

Писанко В. А.

группа М-401,

Проверил: доцент, к.э.н.

Царенко Н. В.

Симферополь 2013

Введение………………………………………………..………………………3

Что такое корпоративная культура……………………………………………4

Как поддерживается корпоративная культура……………………….………..6

Как сотрудники познают корпоративную культуру…………………………..7

Общая характеристика предприятия…………………………………….………9

Внешняя среда предприятия………………………………………….…..…….11

Система управления предприятия…………………………………….………..14

Заключение…………………………………………..………………….…..……15

Список …
литературы………………………………………………………………16

Введение

Корпоративная культура — это система общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами организации. В случае организации с сильной культурой она начинает существовать независимо от каждого своего члена. Таким образом, организации имеют ценность сами по себе, независимо от вида товаров и услуг, производимых ими. Это обеспечивает им долговременное признание. Если первоначальные цели организации утрачивают свое значение, все равно организация остается в бизнесе. Скорее всего, она преобразуется и видоизменится в соответствии с новыми потребностями.

Если вы окажетесь в любом из ресторанов «Макдоналдс», независимо от того, в какой стране мира он находится, то увидите знакомую обстановку, идентичное меню — все это составляющие имиджа одной из наиболее преуспевающих организаций в мире.

Успех этой компании объясняется не только тем, что пища, приготовленная в «Макдоналдс», отличается по своим вкусовым качествам от любой другой; одной из основных составляющих успеха компании является сильная Корпоративная культура.

Каждый работник компании хорошо знаком с нормами поведения, принятыми в ней. Высокое качество, квалифицированное обслуживание и чистота — вот основные условия успеха. Не компрометировать фирму, использовать только наилучшие ингредиенты для приготовления пищи — вот основополагающие принципы компании.

Эту организационную культуру сформировал Рей Крок, стоявший во главе компании до 1984 г. После его смерти положение компании на рынке остается стабильным. Так как сегодняшние руководители полностью прониклись философией Рей Крока, они обычно приходят к решениям, во многом схожим с решениями, принимаемыми Кроком в период его правления. Это в большой степени разъясняет феномен компании «Макдоналдс», символизирующей стабильность и гармоничность.

Цель работы — определить основные направления развития корпоративной культуры «Макдоналдс».

Что такое корпоративная культура

Термин «корпоративная культура» совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:

· личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;

· степень риска, т.е. готовность работника пойти на риск;

· направленность действий, т.е. организация устанавливает четкие цели и ожидаемые результаты выполнения;

· согласованность действий, т.е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координирование взаимодействуют;

· управленческая поддержка, т.е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

· контроль, т.е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

· идентичность, т.е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

· система вознаграждений, т.е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;

· конфликтность, т.е. готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;

· модели взаимодействия, т.е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Типы организации

Организация «А». Данная организация является промышленным предприятием. В ней существуют устоявшиеся правила и предписания, которым необходимо следовать. Для каждого сотрудника поставлены задачи и определены методы их решения. Управляющие непосредственно наблюдают за исполнением и следят за обеспечением нормального режима работы. Проявление инициативы сотрудниками на своем рабочем месте не возбраняется. Они проинструктированы о том, что, столкнувшись с непредвиденными проблемами, следует обращаться к непосредственному начальнику, который поможет их разрешить.

В связи с тем, что администрация не имеет достаточной уверенности в честности и прямоте своих подчиненных, в организации существует серьезный контроль за деятельностью работников и непосредственное прямое взаимодействие между сотрудниками и управленческими службами.

Компания предпочитает набирать на работу людей в самом начале их служебной карьеры, непосредственно обучая и ротируя их в различные отделы фирмы. В результате такой политики сотрудники фирмы получают не сугубо специальные, а всесторонние современные знания и навыки работы.

Приложение максимальных усилий, преданность организации, умение работать в команде, недопущение ошибок — вот перечень качеств, наиболее ценящихся в организациях такого типа.

Организация «Б». Данная организация также является промышленным предприятием, и здесь тоже существуют свои правила и предписания. Однако контроль здесь утрачивает свое значение, так как администрация считает своих работников трудолюбивыми и заслуживающими доверия. Работники стараются решать возникшие проблемы самостоятельно и консультируются с начальниками только по необходимости.

Индивидуальные особенности сотрудников и различия между отделами внутри организации считаются в порядке вещей.

Продвижение и другие методы вознаграждения применяются к тем сотрудникам, которые внесли существенный вклад в развитие и процветание организации, даже если им присущ нестандартный образ мышления, а также не совсем приемлемые для организации поведение и привычки.

Каково же влияние корпоративной культуры на организацию и ее членов?

Большинство функций корпоративной культуры ценны как для организации, так и для каждого ее члена. Ценность корпоративной культуры для организации состоит в том, что она усиливает организационную сплоченность и порождает согласованность в поведении сотрудников. С точки зрения работников, служит своеобразным компасом для выбора правильного типа поведения, необходимого для успешной работы в организации.

Однако не следует игнорировать некоторые негативные аспекты корпоративной культуры, которые во многом влияют на достижение организационных целей. Здесь имеется в виду следующее: корпоративная культура иногда может приходить в противоречие с окружающими организацию условиями среды.

Так, например, если окружающая среда подвержена быстрым изменениям, то выработанная годами организационная культура становится не соответствующей этим изменениям, и тогда компании придется приспосабливаться к новым внешним условиям, формировать новую организационную культуру и пересматривать систему регулирования трудовых отношений в организации.

Как поддерживается корпоративная культура

Если организационная культура уже сформировалась, то очень важно обеспечить ее дальнейшее поддержание. Во многих случаях выполнение этой задачи возложено на службы управления персоналом. Процесс отбора, критерии оценки исполнения работ, система вознаграждений, мероприятия по обучению персонала, развитию карьеры, продвижению и ротации кадров гарантируют, что отобранные кандидаты будут соответствовать организационной культуре фирмы.

Особо выделим три фактора, которые играют определяющую роль в поддержании корпоративной культуры:

· отбор персонала;

· деятельность высшего руководящего звена;

· методы, которые помогают работникам адаптироваться к организационному окружению (социализация).

Рассмотрим их подробнее. Отбор персонала преследует определенную цель — идентифицировать и нанять людей, обладающих знаниями, навыками и способностями успешно выполнить работу.

Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает больше, чем один кандидат. При окончательном отборе предпочтение отдается тем кандидатам, которые в большей степени совместимы с корпоративной культурой фирмы. Попытка выявить совместимость проявляется в стремлении нанять людей с системой ценностей, идентичной организационным.

Одновременно в процессе отбора кандидаты получают полную информацию об организации. На основе этой информации, если кандидат выяснит, что его ценностные ориентиры находятся в противоречии с ценностями организации, то он сам отказывается от дальнейшего участия в конкурсе на получение данного места.

Отбор в этой связи решает двоякую задачу: с одной стороны, помогает кандидатам выявить, соответствуют ли они требованиям организации и, с другой стороны, организация получает возможность отсеять тех кандидатов, которые впоследствии могут разрушающим образом воздействовать на ее ключевые ценности. Деятельность руководящего звена сильно влияет на организационную культуру. Менеджеры среднего звена будут устанавливать основные правила и нормы поведения, основываясь на высказываниях руководителей и их реакции на различные ситуации. Перечень этих правил и норм далее опускается на более низкие уровни. Сотрудники организации узнают из них, какие формы поведения наиболее предпочтительны.

;color:#000000">Национальная академия природоохранного и курортного

;color:#000000">строительства

;color:#000000">Факультет экономики и менеджмента

;color:#000000">Кафедра менеджмента

;color:#000000">по дисциплине «Корпоративная культура»

;color:#000000">Корпоративная культура на примере предприятия «Макдоналдс»

;color:#000000">Выполнил:

;color:#000000">студент 4 курса

;color:#000000">Писанко В. А.

;color:#000000">группа М-401,

;color:#000000">Проверил: доцент, к.э.н.

;color:#000000">Царенко Н. В.

;color:#000000">.

;color:#000000">Симферополь 2013

;color:#000000">Содержание

;color:#000000">Введение………………………………………………..………………………3

;color:#000000">Что такое корпоративная культура……………………………………...……4

;color:#000000">Как поддерживается корпоративная культура……………………….………..6

;color:#000000">Как сотрудники познают корпоративную культуру…………………………..7

;color:#000000">Общая характеристика предприятия…………………………………….……...9

;color:#000000">Внешняя среда предприятия………………………………………….…..…….11

;color:#000000">Система управления предприятия…………………………………….………..14

;color:#000000">Заключение…………………………………………..………………….…..……15

;color:#000000">Список литературы………………………………………………………………16

;color:#000000">Введение

;color:#000000">Корпоративная культура - это система общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами организации. В случае организации с сильной культурой она начинает существовать независимо от каждого своего члена. Таким образом, организации имеют ценность сами по себе, независимо от вида товаров и услуг, производимых ими. Это обеспечивает им долговременное признание. Если первоначальные цели организации утрачивают свое значение, все равно организация остается в бизнесе. Скорее всего, она преобразуется и видоизменится в соответствии с новыми потребностями.

;color:#000000">Если вы окажетесь в любом из ресторанов «Макдоналдс», независимо от того, в какой стране мира он находится, то увидите знакомую обстановку, идентичное меню - все это составляющие имиджа одной из наиболее преуспевающих организаций в мире.

;color:#000000">Успех этой компании объясняется не только тем, что пища, приготовленная в «Макдоналдс», отличается по своим вкусовым качествам от любой другой; одной из основных составляющих успеха компании является сильная Корпоративная культура.

;color:#000000">Каждый работник компании хорошо знаком с нормами поведения, принятыми в ней. Высокое качество, квалифицированное обслуживание и чистота - вот основные условия успеха. Не компрометировать фирму, использовать только наилучшие ингредиенты для приготовления пищи - вот основополагающие принципы компании.

;color:#000000">Эту организационную культуру сформировал Рей Крок, стоявший во главе компании до 1984 г. После его смерти положение компании на рынке остается стабильным. Так как сегодняшние руководители полностью прониклись философией Рей Крока, они обычно приходят к решениям, во многом схожим с решениями, принимаемыми Кроком в период его правления. Это в большой степени разъясняет феномен компании «Макдоналдс», символизирующей стабильность и гармоничность.

;color:#000000">Цель работы - определить основные направления развития корпоративной культуры «Макдоналдс».

;color:#000000">Что такое корпоративная культура

;color:#000000">Термин «корпоративная культура» совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:

;color:#000000">· личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;

;color:#000000">· степень риска, т.е. готовность работника пойти на риск;

;color:#000000">· направленность действий, т.е. организация устанавливает четкие цели и ожидаемые результаты выполнения;

;color:#000000">· согласованность действий, т.е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координирование взаимодействуют;

;color:#000000">· управленческая поддержка, т.е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

;color:#000000">· контроль, т.е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

;color:#000000">· идентичность, т.е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

;color:#000000">· система вознаграждений, т.е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;

;color:#000000">· конфликтность, т.е. готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;

;color:#000000">· модели взаимодействия, т.е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

;color:#000000">Типы организации

;color:#000000">Организация «А». Данная организация является промышленным предприятием. В ней существуют устоявшиеся правила и предписания, которым необходимо следовать. Для каждого сотрудника поставлены задачи и определены методы их решения. Управляющие непосредственно наблюдают за исполнением и следят за обеспечением нормального режима работы. Проявление инициативы сотрудниками на своем рабочем месте не возбраняется. Они проинструктированы о том, что, столкнувшись с непредвиденными проблемами, следует обращаться к непосредственному начальнику, который поможет их разрешить.

;color:#000000">В связи с тем, что администрация не имеет достаточной уверенности в честности и прямоте своих подчиненных, в организации существует серьезный контроль за деятельностью работников и непосредственное прямое взаимодействие между сотрудниками и управленческими службами.

;color:#000000">Компания предпочитает набирать на работу людей в самом начале их служебной карьеры, непосредственно обучая и ротируя их в различные отделы фирмы. В результате такой политики сотрудники фирмы получают не сугубо специальные, а всесторонние современные знания и навыки работы.

;color:#000000">Приложение максимальных усилий, преданность организации, умение работать в команде, недопущение ошибок - вот перечень качеств, наиболее ценящихся в организациях такого типа.

;color:#000000">Организация «Б». Данная организация также является промышленным предприятием, и здесь тоже существуют свои правила и предписания. Однако контроль здесь утрачивает свое значение, так как администрация считает своих работников трудолюбивыми и заслуживающими доверия. Работники стараются решать возникшие проблемы самостоятельно и консультируются с начальниками только по необходимости.

;color:#000000">Индивидуальные особенности сотрудников и различия между отделами внутри организации считаются в порядке вещей.

;color:#000000">Продвижение и другие методы вознаграждения применяются к тем сотрудникам, которые внесли существенный вклад в развитие и процветание организации, даже если им присущ нестандартный образ мышления, а также не совсем приемлемые для организации поведение и привычки.

;color:#000000">Каково же влияние корпоративной культуры на организацию и ее членов?

;color:#000000">Большинство функций корпоративной культуры ценны как для организации, так и для каждого ее члена. Ценность корпоративной культуры для организации состоит в том, что она усиливает организационную сплоченность и порождает согласованность в поведении сотрудников. С точки зрения работников, служит своеобразным компасом для выбора правильного типа поведения, необходимого для успешной работы в организации.

;color:#000000">Однако не следует игнорировать некоторые негативные аспекты корпоративной культуры, которые во многом влияют на достижение организационных целей. Здесь имеется в виду следующее: корпоративная культура иногда может приходить в противоречие с окружающими организацию условиями среды.

;color:#000000">Так, например, если окружающая среда подвержена быстрым изменениям, то выработанная годами организационная культура становится не соответствующей этим изменениям, и тогда компании придется приспосабливаться к новым внешним условиям, формировать новую организационную культуру и пересматривать систему регулирования трудовых отношений в организации.

;color:#000000">Как поддерживается корпоративная культура

;color:#000000">Если организационная культура уже сформировалась, то очень важно обеспечить ее дальнейшее поддержание. Во многих случаях выполнение этой задачи возложено на службы управления персоналом. Процесс отбора, критерии оценки исполнения работ, система вознаграждений, мероприятия по обучению персонала, развитию карьеры, продвижению и ротации кадров гарантируют, что отобранные кандидаты будут соответствовать организационной культуре фирмы.

;color:#000000">Особо выделим три фактора, которые играют определяющую роль в поддержании корпоративной культуры:

;color:#000000">· отбор персонала;

;color:#000000">· деятельность высшего руководящего звена;

;color:#000000">· методы, которые помогают работникам адаптироваться к организационному окружению (социализация).

;color:#000000">Рассмотрим их подробнее. Отбор персонала преследует определенную цель - идентифицировать и нанять людей, обладающих знаниями, навыками и способностями успешно выполнить работу.

;color:#000000">Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает больше, чем один кандидат. При окончательном отборе предпочтение отдается тем кандидатам, которые в большей степени совместимы с корпоративной культурой фирмы. Попытка выявить совместимость проявляется в стремлении нанять людей с системой ценностей, идентичной организационным.

;color:#000000">Одновременно в процессе отбора кандидаты получают полную информацию об организации. На основе этой информации, если кандидат выяснит, что его ценностные ориентиры находятся в противоречии с ценностями организации, то он сам отказывается от дальнейшего участия в конкурсе на получение данного места.

;color:#000000">Отбор в этой связи решает двоякую задачу: с одной стороны, помогает кандидатам выявить, соответствуют ли они требованиям организации и, с другой стороны, организация получает возможность отсеять тех кандидатов, которые впоследствии могут разрушающим образом воздействовать на ее ключевые ценности. Деятельность руководящего звена сильно влияет на организационную культуру. Менеджеры среднего звена будут устанавливать основные правила и нормы поведения, основываясь на высказываниях руководителей и их реакции на различные ситуации. Перечень этих правил и норм далее опускается на более низкие уровни. Сотрудники организации узнают из них, какие формы поведения наиболее предпочтительны.

;color:#000000">Как сотрудники познают корпоративную культуру

;color:#000000">Корпоративная культура передается сотрудникам в различных формах. Наиболее убедительные из них -

;color:#000000">· истории и легенды,

;color:#000000">· ритуалы,

;color:#000000">· символы могущества компании,

;color:#000000">· язык и

;color:#000000">· символический менеджмент.

;color:#000000">Истории и легенды. Истории существуют почти в каждой организации. Они повествуют об основателях организации, о фактах пересмотра установленных правил и предписаний, перемещениях и продвижениях и т.д. Такие истории предопределяют связь между прошлым, настоящим и будущим и дают руководства, применимые для практического ведения дел. Легенды отражают прежде всего историю и наследие предприятия. Так же как и лозунги, они передают унаследованные ценностные ориентации. Босс тоже человек. Эта тема раскрывается в легендах, в которых член высшего руководства попадает в житейскую ситуацию вместе с простым работником. Драматичность ситуации определяется разницей статусов героев легенды. Если босс своим поведением преодолевает иерархическую дистанцию (например, первый начинает разговор), то дальше он считается нормальным человеком. Немаловажен, конечно, смысл речи босса. Если же босс держится неприступно (например, не отвечает на приветствие), то у сотрудников сохраняются сомнения в его человеческих качествах. Простой сотрудник становится членом высшего руководства. В легендах такого типа прямо перечисляются критерии, от которых зависит продвижение по службе. Как правило, подчеркивается, насколько продвижение зависит от результатов работы и способностей и насколько от формального образования и протекции. В зависимости от реального положения дел эти легенды передаются с восхищением или со злостью. Увольнение. Увольнение всегда является драматическим событием. О нем можно рассказывать наиболее волнующие легенды, концентрируя внимание на причинах и обстоятельствах увольнения, что позволяет распознать стиль работы предприятия.

;color:#000000">По утверждению психолингвистов Р. Бандлера и Д. Гриндера, стоит ответить на определенный набор вопросов о языке на предприятии, чтобы получить довольно полную картину внутренней культуры. Они предлагают следующий набор вопросов:

;color:#000000">· «Каким образом ведется разговор?»;

;color:#000000">· «Какие понятия регулярно употребляются?»;

;color:#000000">· «Какие повторяющиеся фразы используются?»;

;color:#000000">· «О чем не говорится вслух?»;

;color:#000000">· «В каких ситуациях проводятся обобщения?»;

;color:#000000">· «Когда неправильно интерпретируется реальность, чего хотят этим достичь и чего избежать?».

;color:#000000">В принципе этот список можно продолжать до бесконечности, главное - проанализировать ответы на эти вопросы, и тогда культура данной организации станет во многом ясной и объяснимой.

;color:#000000">В целом невозможно представить себе анализ культуры предприятия без анализа языка этого предприятия. Кроме того, необходимо учитывать, что общая культура организации и язык оказывают друг на друга взаимное влияние, так что язык может и должен стать не только средством анализа, но и инструментом формирования желаемой культуры.

;color:#000000">Символический менеджмент. Под символическим менеджментом понимают акции, поведение, инсценировки, которые без лишних слов становятся понятными окружающим, недвусмысленно объясняют суть дела, заявляют о новых приоритетах и расставляют акценты. Например, при вступлении на должность руководитель отдела еще до своей встречи с сотрудниками раздает список с приоритетными направлениями деятельности компании на ближайший год. Такой поступок ясно демонстрирует сущность планируемых перемен.

;color:#000000">В мировой практике бизнеса существует опыт составления фирмами собственных кодексов чести, или кодексов делового поведения. Общим для большинства из них является принцип бережного отношения к чести собственной фирмы.

;color:#000000">Беречь честь фирмы, защищать и отстаивать ее интересы, нести ответственность за порочащие фирму действия - требования, которые в равной степени адресованы всем ее членам.

;color:#000000">Каждый сотрудник должен ощущать себя причастным к сбыту, так как зарплата складывается на основе дохода, который получен благодаря продаже продукции или услуги, и поэтому необходимо ценить и воспитывать в персонале честность, внимательность и надежность.

;color:#000000">Общая характеристика предприятия

;color:#000000">Тип предприятия: публичная компания. Отрасль предприятия -общественное питание. Продукция фаст- фуд (продукция быстрого питания).

;color:#000000">Компания основана в 1940 году братьями Диком и Маком Макдоналдами (первый ресторан открылся в Сан-Бернардино, Калифорния), в 1948 году впервые в мире сформулировала принципы концепции «быстрого питания».В 1954 году Рей Крок приобрел у братьев Макдоналдов право выступать в качестве эксклюзивного агента по франчайзингу. В 1955 году он открыл свой первый McDonald"s в городке Дес-Плейнз, штат Иллинойс (в настоящее время -- музей корпорации). В 1955 году Кроком была зарегистрирована компания McDonald"s System, Inc (в 1960 году переименована в McDonald"s Corporation). В 1961 году все права на компанию были полностью выкуплены Кроком.

;color:#000000">Собственники и руководство: почти 100 % акций компании находится в свободном обращении.

;color:#000000">Деятельность: Ассортимент ресторанов включает гамбургеры (в том числе «Биг Мак»), сэндвичи, картофель фри, десерты, напитки и т. п. В большинстве стран мира в ресторанах сети продают пиво, однако в Ураине рестораны «Макдоналдс» являются полностью безалкогольными. В целях обеспечения населения государства, в котором работают рестораны сети, рабочими местами, принципиальной доктриной компании «Макдоналдс» является приоритетное использование местных продуктов. Практически все продукты, продающиеся в ресторанах сети «Макдоналдс» в какой-либо стране, произведены в этой стране. В процентном соотношении количественный состав местных продуктов колеблется в пределах между 70 и 85 процентов, в зависимости от определенной страны (в Украине, согласно данным компании, эта цифра составляет более 80 %).

;color:#000000">«Макдоналдс» закупает более 80% всей продукции у 130 украинских поставщиков.

;color:#000000">Система обеспечения безопасности и качества «Макдоналдс» включает:

;color:#000000">1. Работу только с одобренными поставщиками;

;color:#000000">2. Следование спецификации на сырье и конечную продукцию;

;color:#000000">3. Следование стандартам той страны, где открыты рестораны, но если внутренние стандарты компании жестче, следование более жестким стандартам;

;color:#000000">4. Внедрение и проверку на каждом уровне систем безопасности и качества.

;color:#000000">« ;color:#000000">Макдональдс» ;color:#000000">не накормит страну ;color:#000000">. Он лишь подает пример, ;color:#000000">как надо кормить ;color:#000000">.

;color:#000000"> «Макдоналдс» имеет расчетный счет в банке; самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы своего развития.

;color:#000000">Права и обязанности учредителей определены в Уставе предприятия.

;color:#000000">Высшим органом управления обществом является собрание участников.

;color:#000000">Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью производится ревизионной ;color:#000000"> ;color:#000000">комиссией, избранной на собрании.

;color:#000000">Ресторан «Макдоналдс» расположен в железнодорожном районе г. Симферополе.

;color:#000000">Внешняя среда предприятия

;color:#000000">Непосредственное деловое окружение организации создают покупатели, поставщики, конкуренты, деловые партнеры, а также органы власти.

;color:#000000">Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих рабочей среды организации, с которыми она находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшего существования.

;color:#000000">Анализ потребителей, поставщиков, конкурентов

;color:#000000">Потребители

;color:#000000">Потребители - это отдельные лица и домохозяйств, приобретающие товары и услуги для собственного потребления.

;color:#000000">В данном случае для ресторана Макдоналдс потребителями являются посетители, покупающие тот или иной фаст-продукт. Это работники, студенты, дети, родители, пожилые люди, инвалиды и др.

;color:#000000">Платежеспособность потребителя осуществляется как наличным расчетом, так и безналичным (посетитель может оплатить свой заказ через кассу, либо через терминал пластиковой картой).

;color:#000000">Неудовлетворенный спрос на данный продукт существует например: сезонная продукция креветок с коктейльным соусом вызывает малый спрос у посетителей нежели куриные чикенмакнагетс с соусом барбекю.

;color:#000000">Поставщики

;color:#000000">«Макдоналдс» - это целая корпорация. Корпорация, которая является поставщиком для своих ресторанов

;color:#000000">Компания Макдоналдс гордиться своими поставщиками. Качество продуктов питания в первую очередь зависит от сырья, из которого они изготавливаются. А качество сырья зависит от того, кто его поставляет. Сегодня Макдоналдс закупает более 80 % всей продукции у 100 поставщиков:

;color:#000000">· Органик Фуд

;color:#000000">· «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия», уполномоченный производитель безалкогольных напитков Компании «Кока-Кола»

;color:#000000">· Компания «Ист Болт»

;color:#000000">· «Холанд Укрланд»

;color:#000000">· Компания «Эрманн»,

;color:#000000">· Группа «Каргилл»

;color:#000000">· «Агорофирма Белая Дача Трединг»

;color:#000000">· Компания «Лантманнен Юнибейк»

;color:#000000">· Компания «Хайнц»,

;color:#000000">· Птицефабрика «Южная»

;color:#000000">· «Паулиг Кофе»

;color:#000000">· «Грайнер Пэкэджин»

;color:#000000">· «Хухтамаки С.Н.Г.»

;color:#000000">· «Ривайвл»

;color:#000000">· «ВГ Контурс»

;color:#000000">· Комбинат мясной «Глобино»

;color:#000000">Согласно требованиям «Макдоналдс» по качеству и безопасности продукции для поставщиков, у поставщика обязательно должно быть:

;color:#000000">1. Лицо, отвечающее за безопасность пищи. 2. Внедренная и проверенная система безопасности пищи. 3. Обучение по безопасности пищи для всех сотрудников. 4. Программа отслеживания продукции (возможности идентификации - traceability system). 5. Программа санитарного аудита. 6. Программа контроля над вредителями и т. д.

;color:#000000">При выборе поставщиков продуктов питания предприятие руководствуется следующими основными требованиями к ним:

;color:#000000">- соблюдение сроков поставок по согласованному графику в соответствии с договором,

;color:#000000">- соответствие продукции оговоренным в договоре стандартам качества,

;color:#000000">- соблюдение объемов поставок,

;color:#000000">- предоставление необходимой сопроводительной документации,

;color:#000000">- выдерживание согласованных цен,

;color:#000000">- доступность (территориальная, коммуникационная, информационная).

;color:#000000">Косвенные конкуренты: кондитерские предприятия, хлебобулочные предприятия, рестораны-кафе».

;color:#000000">Потенциальные конкуренты: ресторан-кафе находящиеся в близ лежащей территории железно дорожного вокзала.

;color:#000000">Перспективы развития

;color:#000000">Предприятия-конкуренты в массе своей имеют перспективы сохранения достигнутых позиций, тогда как перспективы развития проблематичны, а также возможен вариант тенденции угасания деятельности основной массы конкурентов.

;color:#000000">. Требования предъявляемые органами гос. управления к регистрации ресторана.

;color:#000000">Ресторан «Макдоналдс» имеет свою специфику требований, отличающихся от других типов предприятия, но в целом контролируется органами государства и отвечает их требованиям.

;color:#000000">. Макдоналдс имеет все предусмотренные сертификаты и лицензии, которые предоставляются налоговой инспекции, органами гос. управления, и т.п.

;color:#000000">. В ресторанах «Макдоналдс» все данные каждую смену заносятся в ежедневный контрольный лист по безопасности, где также контролируется соблюдение санитарно-гигиенических требований. Контроль осуществляется персоналом - менеджерами, прошедшими курс по безопасности продукции и подписавшими документ, где они принимают на себя ответственность за безопасность пищи. На производстве и в ресторанах «Макдоналдс» работает план профилактического осмотра и ремонта оборудования.

;color:#000000">Оборудование с регулярной периодичностью калибруется и сертифицируется независимыми аккредитованными организациями. Оборудование «Макдоналдс», используемое в ресторанах, изготовлено из нержавеющей стали, которая хорошо переносит большие производственные нагрузки.

;color:#000000">

;color:#000000">Рассматриваемая система состоит из четырех подсистем: административно-управляющей (директор, первый ассистент, второй ассистент и т.д.), рабочая (кассиры, охранники), хозяйственной (хост-с, санитарки), финансовой (бухгалтер, MR).

;color:#000000">Общая система управления ресторана:

;color:#000000">Вертикальная связь:

;color:#000000">Система управления предприятия

;color:#000000">Директор - главный начальник ресторана, управляющий.

;color:#000000">Первый ассистент- «вторая рука» директора, исполнительный директор

;color:#000000">Второй ассистент - выполняет роль заместителя директора

;color:#000000">Менеджер стажер- менеджер, который на протяжении короткого времени работы на предприятии может сразу не поднимаясь по карьерной ступени роста, стать первым ассистентом или директором.

;color:#000000">Менеджер Трейни - менеджер, который вот-вот повыситься до Второго ассистента, пройдя определенный класс обучения.

;color:#000000">Свинг-менеджер-человек, выполняющий свои определенные обязанности: помощь кассирам, помощь на других станциях(кухня, прилавок, МакАвто), старший по этажу, контролирует и правильно координирует расстановку работников и т.д.

;color:#000000">Свит-менеджер - бывший инструктор, человек которого вот-вот повысили и который должен пройти определенный класс обучения для дальнейшего повышения Свинг-менеджера.

;color:#000000">Инструктор - опытный работник ресторана, обучает пришедших новичков, работает на всех станциях ресторана(кухня, МакАвто, прилавок, зал).

;color:#000000">MR(moneyroom)-работник кассовой комнаты, не имеющий право стоять за кассой.

;color:#000000">Отдел кадров - работник принимающий людей на работу, ведет отчетность заработанной платы, отпусков, больничных, декретов работников предприятия.

;color:#000000">Заключение

;color:#000000">Корпоративная культура - это система общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами организации. В случае организации с сильной культурой она начинает существовать независимо от каждого своего члена. Таким образом, организации имеют ценность сами по себе, независимо от вида товаров и услуг, производимых ими. Это обеспечивает им долговременное признание. Если первоначальные цели организации утрачивают свое значение, все равно организация остается в бизнесе.

;color:#000000">Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функции управления и нормативов численности как части общего процесса формирования корпоративно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций, то есть он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.

;color:#000000">В работе рассмотрены возможности использования системного подхода в управлении на примере «Макдоналдс». Предложенная система управления построенная с учетом принципов системного подхода, охватывает весь технологический процесс, начиная от формирования идеи о предложении к продаже того или иного продукта до продажи продукции конечному покупателю и получения от него обратной информации о качестве этой продукции.

;color:#000000">Список литературы

1. ">Базаров Т. Ю. Управление персоналом [Электронный ресурс] " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">
   ">/ Т. Ю. Базаров / режим доступа " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA"> ">: ">http://www.vusnet.ru/forum ">.
2. ">Виханский О. С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов. –– М. : Гардарика, 1998. –– 528 с.
3. ">Грошев И. " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA"> ">В. Организационная культура / И. В. Грошев, П. В. Емельянов, В. М. Юрьев. –– М. " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA"> ">: " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA"> ">ЮНИТИ–ДАНА, 2004. –– 364 с.
4. " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">Захарчин Г. М. Механізм формування організаційної культури машинобудівного підприємства / Г. М. Захарчин. –– Львів: Видавництво Національного університету «Львівська політехніка», 2009. –– 276 с.
5. ">Капитонов Э. А. Корпоративная культура: теория и практика / Э. А. Капитонов, Г. П. " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA"> ">Зинченко, А. Э. Капитонов. –– М. : Издательство " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">« ">Альфа – Пресс " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">», "> 2005. –– 352 с.
6. ">Корпорацi " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">ї ">: управлiння та культура: [монографiя] / за заг. ред. док. екон. наук, проф. А. " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA"> ">Е. " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA"> ">Воронково " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">ї ">. –– Дрогобич: Вимiр, 2006.–– 376с.
7. ">Максименко А. А. Организационная культура: системно–психологические описания: [учебн. пособ.] / А. А. Максименко. –– Кострома " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA"> ">: КГУ им. Н.А. Некрасова, 2003. –– 168 с.
8. ">Маслов В. И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры / В. И. Маслов. –– Издательство " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA"> ">: ">Финпресс ">, 2004. –– 288 c.
9. ">Организационное поведение: [учебн. для вузов] / [А. " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA"> ">Н. Силин, " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">
   ">С. " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA"> ">Д. Резник, А. " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA"> ">Н. Чаплина и др.]; под ред. проф. Э. " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA"> ">М. Короткова и проф. " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">
   ">А. " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA"> ">Н. Силина. –– Тюмень " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA"> ">: Вектор Бук, 1998. –– 308 с.
10. ">Соломанидина Т. О. Организационная культура компании. Учебное пособие / Т. О. Соломанидина. –– М. " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA"> ">: ООО " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">« ">Журнал управление персоналом " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">» ">, 2003. –– 456 с.
11. ">Спивак В. А. Корпоративная культура (теория и практика) / В. А. Спивак. –– СПб. " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA"> ">: Питер, 2001. –– 352 с.

;color:#000000"> 12. Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление - это наука и искусство.- М., 2007.

;color:#000000"> 13. Фатхутдинов Р.А.Система менеджмента.- М.: Бизнес - школа «Интел-синтез», 2008.