ფონდის ნაკადის დაგეგმვა. ფინანსური სტრუქტურა - ბიზნესის მართვა ეკონომიკის მეშვეობით რა არის ფინანსური ცენტრი 1გ

რატომ ითვლება ბიუჯეტირება ფინანსური დაგეგმვის ინსტრუმენტად? რა არის პროაქტიული შედეგზე დაფუძნებული ბიუჯეტირება? ვინ გთავაზობთ ბიუჯეტის ავტომატიზაციას CFD-ის გამოყენებით?

ყველა ბიზნესმენი პერიოდულად სვამს საკუთარ თავს ან მის თანამშრომლებს მწვავე კითხვას: "სად მიდის კომპანიის ფული?" რიტორიკის გარდა, ეს კითხვა შეიძლება ჩაითვალოს ბიზნესის ერთ-ერთ ქვაკუთხედ საკითხად.

"ერთბაშად" პასუხის გაცემა შეუძლებელი იქნება. გაიგეთ როგორ ნაწილდება კომპანიის შემოსავალი, პროფესიონალური ბიუჯეტირება დაგეხმარებათ. ეს პროცესი არა მხოლოდ გამჭვირვალე და გასაგებს ხდის კომპანიის ფინანსურ საქმიანობას, არამედ ეხმარება ხარჯების ოპტიმიზაციასდა გაზარდოს მოგება.

შესახებ როგორ მოვაწყოთ ბიუჯეტირებადა რა კონკრეტულ ამოცანებს ასრულებს ის, მე, დენის კუდერინი, ეკონომიკური საკითხების ექსპერტი, გეტყვით ამ სტატიაში.

აუცილებლად წაიკითხეთ ბოლომდე - ბოლოს ნახავთ კომპანიების მიმოხილვას, რომელიც დაგეხმარებათ თქვენი კომპანიის ბიუჯეტის ყველაზე ეფექტურად მართვაში.

1. რა არის ბიუჯეტირება

თავიდან იყო ბიუჯეტი. და მისი ზომებიდან და მიზნებიდან გამომდინარე, ყველაფერი დანარჩენი გამოჩნდა. ყველაფერს აქვს ბიუჯეტი, თუნდაც იმ სტატიას, რომელსაც ახლა კითხულობთ. და რა თქმა უნდა, კომერციულ საწარმოს აქვს ბიუჯეტი.

ბიუჯეტი- ეს არის გარკვეული ობიექტის შემოსავლებისა და ხარჯების სქემა, დადგენილი პერიოდისთვის. ბიუჯეტი აქვს ოჯახს, სახელმწიფოს, საწარმოებს და ნებისმიერ სხვა ორგანიზაციას.

– ბიუჯეტის დაგეგმვა, შემუშავება და განაწილება. ეს არის ფინანსური მენეჯმენტის განუყოფელი და უმნიშვნელოვანესი ნაწილი, რომლის მიზანია ბიზნეს სუბიექტის რესურსების დროში განაწილება.

მარტივად რომ ვთქვათ, ბიუჯეტირება საშუალებას გაძლევთ გაიგოთ როგორ და რაზე დაიხარჯება კომპანიის სახსრები?ერთი წლის ან სხვა პერიოდის განმავლობაში.

ბიუჯეტს ახორციელებენ კომპანიის სპეციალური განყოფილებები. მათ ეძახიან ფინანსური პასუხისმგებლობის ცენტრები(CFD). ასეთი სტრუქტურები საშუალებას გაძლევთ მიაღწიოთ თქვენს მიზნებს რესურსების ყველაზე ოპტიმალური და ეფექტური განაწილებით.

ტერმინი ხშირად გვხვდება სპეციალიზებულ ლიტერატურაში პროაქტიული ბიუჯეტირება. ეს უნდა იქნას გაგებული, როგორც საჯარო ფინანსების განაწილება რეგიონის, ქალაქის, კონკრეტული ფედერალური ან მუნიციპალური ერთეულის ადგილობრივი საჭიროებებისთვის რიგითი მოქალაქეების ინიციატივით.

ეკონომისტები ბიუჯეტირებას ფართო და ვიწრო გაგებით უყურებენ. პირველ შემთხვევაში – როგორც მეთოდოლოგია, მეორეში – როგორც პროცესი.

ბიუჯეტირების მეთოდოლოგია მოიცავს სუბიექტის ხარჯების პრინციპებს და დასაბუთებას. ბიუჯეტირების პროცესი არის თანხების გამოყოფის ეტაპების, პროცედურების და მეთოდების შემუშავება, ასევე მთელი საწარმოს ბიუჯეტის სისტემის შემდგომი კონტროლი.

ბიუჯეტის მიზნები:

• საწარმოს დაგეგმილი და ფაქტობრივი ფინანსური შედეგების შეფასებასა და შედარების საფუძველზე მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების დაგეგმვა და დამტკიცება;
• კომპანიის ფინანსური მდგომარეობის შეფასება აწმყოსა და მომავალში;
• საწარმოს ფინანსური დისციპლინის გაძლიერება;
• ორგანიზაციის რესურსული პოტენციალის ეფექტური გამოყენება;
• საინვესტიციო საქმიანობის ოპტიმიზაცია;
• ახალი პროექტების კომერციული მიზანშეწონილობის შეფასება.

ფინანსური დირექტორიები პროგნოზირებენ ფინანსურ შედეგებს და განსაზღვრავენ მიზნებს, ადგენენ საბიუჯეტო ლიმიტებს კომპანიის ცალკეული განყოფილებებისთვის, აკონტროლებენ კომპანიის ფინანსურ მდგომარეობას და ქმნიან ეფექტური მართვის სისტემას.

საწარმოებს აქვთ ფინანსური პასუხისმგებლობის რამდენიმე ცენტრი - მაგალითად, შესყიდვების განყოფილება, გაყიდვების განყოფილება, საწყობი, მარკეტინგის განყოფილება. თითოეულ განყოფილებას აქვს სხვადასხვა ფუნქციები: ზოგი პასუხისმგებელია შემოსავალზე, ზოგი კი ხარჯებზე.

მცირე კომპანიებში ბიუჯეტის დაგეგმვა მოდის მხოლოდ შემოსავალ-სახარჯთა ბიუჯეტის შედგენაზე. თუ გუნდი მცირეა, ბრუნვაც შესაბამისია და თავად კომპანია ყიდის ერთი ტიპის პროდუქტს, ძალიან დეტალური ბიუჯეტირება მხოლოდ შეანელებს წარმოების პროცესს.

მაგრამ როგორც საწარმო ვითარდება, ის უფრო რთული ხდება და ფინანსური ნაკადების მართვა, მოგება ხდება ნაკლებად პროგნოზირებადი და გადაუდებელია საჭირო ბიუჯეტის სათანადო განაწილება და ხარჯების კონტროლი. როგორც წესი, ეს მომენტი დგება, როცა პერსონალის რაოდენობა 50-100 კაცს აღწევს.

სხვათა შორის, ჩვენს ჟურნალ HeatherBeaver-საც აქვს საკუთარი წარმოების ბიუჯეტი!

კარგად ორგანიზებული სისტემა აძლევს მენეჯმენტს შესაძლებლობას ფხიზელი შეაფასოს, თუ როგორ მიდის საქმეები კომპანიის თითოეულ განყოფილებაში და მთლიანად ორგანიზაციაში, როგორ გამოიყენება მოზიდული ინვესტიციები და სად არის ფინანსურად სუსტი ადგილები.

უყურეთ ვიდეოს, რომელიც უპასუხებს კითხვას "რატომ გჭირდებათ ბიუჯეტირება?"

2. რა ამოცანებს წყვეტს ბიუჯეტირება - 5 ძირითადი ამოცანა

ბიუჯეტირების ფუნდამენტური ამოცანაა ბუღალტრული აღრიცხვა და კომპანიის ფინანსური გადაწყვეტილებების ფიქრი. არსებული მდგომარეობის ანალიზი საშუალებას გაძლევთ მიიღოთ უფრო ეფექტური გადაწყვეტილებები მომავალში, ხოლო დაგეგმილი და რეალური შედეგების შედარება გამოავლენს ბიზნესის ძლიერ და სუსტ მხარეებს.

ექსპერტები ხაზს უსვამენ ხუთი ადგილობრივი ბიუჯეტის ამოცანა. მოდით გავუმკლავდეთ მათ.

ამოცანა 1. უწყვეტი დაგეგმვის უზრუნველყოფა

უპირველეს ყოვლისა, ბიუჯეტირება არის ინსტრუმენტი მიმდინარე დაგეგმვისთვის. მისი დახმარებით სპეციალისტები ეძებენ ხელმისაწვდომი რესურსების გამოყენების ყველაზე რაციონალურ და პერსპექტიულ გზებს, ბაზრის რეალობის გათვალისწინებით.

დაგეგმვის გარეშე წარმატებული საქმიანობა შეუძლებელია. მაგრამ გეგმა უნდა იყოს პროფესიონალური, დეტალური და გაითვალისწინოს ბიზნესის კონკრეტული მიზნები. გეგმა არის კომპეტენტური და ეფექტური მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების საფუძველი.

ბიუჯეტის დაგეგმვა არის საწარმოს მიზნების შეფასება საჭირო და ხელმისაწვდომი რესურსების თვალსაზრისით. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, გეგმამ უნდა აჩვენოს, რა თანხა დასჭირდება კომპანიას ბიზნესის წარმატებით წარმართვისთვის.

არსებობს რამდენიმე სახის დაგეგმვა:

ყოვლისმომცველი ფინანსური აღრიცხვა იდეალურად უნდა მოიცავდეს საწარმოს როგორც გრძელვადიან, ისე უშუალო მიზნებს.

ამოცანა 2. ორგანიზაციის ხარჯების დასაბუთება

ამ ამოცანის ფარგლებში წყდება სტატიის დასაწყისში დასმული კითხვა: ” სად მიდის კომპანიის ფული?» საწარმოს ხარჯის თითოეული პუნქტი უნდა იყოს გამართლებული და შესაბამისი. წინააღმდეგ შემთხვევაში კომპანია უბრალოდ ჩავა კანალიზაციაში.

მაგალითი ცხოვრებიდან

დიდი სტამბის HR მენეჯერმა, სადაც ერთხელ ვმუშაობდი, შემომთავაზა შემოღება ერთიანი ფორმა ყველა თანამშრომლისთვის. სამკერვალო საამქროდან 150 კოსტუმი შევუკვეთეთ და მუშებს უნიფორმა დაურიგეთ.

რამდენიმე თვის განმავლობაში ისინი რეგულარულად იცვამდნენ სპეცტანსაცმელს და ქურთუკებს, შემდეგ გადავიდნენ უფრო კომფორტული ტანსაცმელისადაც ადრე მუშაობდნენ. ახალი ფორმა აღმოჩნდა არასასიამოვნოდა არაპრაქტიკული. ამასთან, კომპანიის გამოცდილმა თანამშრომლებმა წინასწარ გააფრთხილეს, რომ სამუშაო პირობებში შორტები და მაისური კომბინეზონზე უფრო კომფორტულია.

სამუშაო ტანსაცმლის კერვის ხარჯები გადაყრილი ფული აღმოჩნდა

უნიფორმის შეძენის ღირებულება ამ შემთხვევაში არის უსარგებლო ხარჯების მაგალითი, რომელიც ამცირებს საწარმოს მოგებას.

ამოცანა 3. ორგანიზაციის გეგმების შეფასებისა და მონიტორინგის საფუძვლის შექმნა

ბიუჯეტირება საშუალებას გაძლევთ შექმნათ საფუძველი კონტროლისა და დაგეგმვისთვის. ფინანსური აღრიცხვის დახმარებით ადვილი გასაგებია, რომელი პროექტები იყო წარმატებული და რომელმა მხოლოდ ზარალი მოიტანა. და გააკეთეთ საჭირო კორექტირება საწარმოს მუშაობაში.

მიზანი 4. ორგანიზაციის ეფექტურობის ამაღლება

პროფესიონალური ბიუჯეტირება ზრდის პროდუქტიულობას, ამცირებს არასაჭირო ხარჯებს და საშუალებას გაძლევთ განავითაროთ საქმიანობის ყველაზე მომგებიანი სფეროები. მიზანშეწონილია თანამშრომლებმა იცოდნენ კომპანიის ფინანსური საქმეები და გეგმები.

მნიშვნელოვანია საწარმოში საკომუნიკაციო გარემოს სწორად ჩამოყალიბება, რათა გააკონტროლოს ზევით და დაღმავალი ინფორმაციის ნაკადები. ეს ნიშნავს, რომ მაღალი დონის სპეციალისტებმა უნდა მიაწოდონ ინფორმაცია ხაზის მენეჯერებს, ხოლო ქვედა ორგანიზაციულ დონეებს. ასევე უნდა დადგინდეს უკუკავშირი.

ამოცანა 5. რისკების გამოვლენა და მათი დონის შემცირება

ბიუჯეტი განსაზღვრავს ბიზნეს რისკებს და საშუალებას გაძლევთ მინიმუმამდე დაიყვანოთ ისინი ან მთლიანად აღმოფხვრათ ისინი. ამ ამოცანის შესრულება განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია კომპანიის საინვესტიციო სფეროში. თქვენ უნდა იცოდეთ რომელი სფეროების განვითარება ღირს და რომელია ზედმეტად სარისკო ბიუჯეტისთვის.

3. როგორ იქმნება ბიუჯეტის სისტემა ცენტრალური ფედერალური ოლქის დახმარებით - 6 ძირითადი ეტაპი

დროა გადავიდეთ პრაქტიკაზე. ვნახოთ, როგორ უნდა დანერგოთ ბიუჯეტის სისტემა კომპანიის ფინანსური პასუხისმგებლობის ცენტრების მეშვეობით.

ქვემოთ წარმოდგენილი ალგორითმი არ არის ხისტი სქემა. ბიუჯეტირება აუცილებლად შეესაბამება კომპანიის სპეციფიკას, მის მასშტაბებს და რესურსებს.

ეტაპი 1. კომპანიის ბიუჯეტირების სისტემის ძირითადი პრინციპების შემუშავება

ჯერ უნდა განვვითარდეთ ბიუჯეტირების პრინციპებიან გამოიყენეთ მსგავსი კომპანიების მზა გადაწყვეტილებები. და ამისთვის თქვენ უნდა შექმნათ კომპანიის ეფექტური ორგანიზაციული სტრუქტურა.

როგორ გავაკეთოთ ეს:

• შეისწავლეთ დოკუმენტაციაგანყოფილებებს შორის ურთიერთქმედების მექანიზმები, საჭიროების შემთხვევაში, აღმოფხვრის ხარვეზებს;
• გადახედეთ მიმდინარე სტანდარტებსფინანსურ ნაკადებთან მუშაობა და მათი შეცვლა ახალი მოთხოვნების შესაბამისად;
• შეიძინეთ (ან განავითარეთ) სპეციალური პროგრამული უზრუნველყოფადა დააინსტალირეთ;
• თანამშრომლების მომზადებასათანადო ბიუჯეტის საფუძვლები.

წინასწარი პროექტი შეთანხმებულია კომპანიის ხელმძღვანელობასთან.

ეტაპი 2. კომპანიის ფინანსური სტრუქტურის განვითარება

აუცილებელია შემუშავდეს მოდელი, რომელიც ხელს შეუწყობს შემოსავლებისა და ხარჯების კონტროლს. ასევე აუცილებელია ამ მოდელის პრაქტიკაში დანერგვაზე პასუხისმგებელი პირების დანიშვნა.

შემოსავლებისა და ხარჯების ტიპების შესაბამისად ყალიბდება CFD-ები - მოგების, ინვესტიციების, ხარჯების ცენტრები და ა.შ. ეს ცენტრები გაერთიანებულია ერთ სტრუქტურაში, რაც მათ ერთმანეთთან ურთიერთქმედებაში ეხმარება.

ეტაპი 3. კომპანიის ბიუჯეტის მოდელის შექმნა

ეს ეტაპი გულისხმობს მეთოდოლოგიის შემუშავებას, კორექტირებას და საწარმოს ბიუჯეტების ანალიზს. განისაზღვრება ბიუჯეტების ტიპები, რომლებიც კომპანიამ უნდა შეინარჩუნოს (მაგალითად, გარე, შიდა, ინდუსტრიათაშორისი, გაყიდვების ბიუჯეტი, წარმოების ბიუჯეტი). მუშავდება ორგანიზაციის ნაერთი ბიუჯეტის ფორმირების ზოგადი სქემა.

ეტაპი 4. კომპანიაში ბიუჯეტირების მარეგულირებელი მარეგულირებელი ბაზის შემუშავება

საჭირო დოკუმენტების ნიმუშის სია:

• რეგულაციები კომპანიის ფინანსური სტრუქტურის შესახებ;
• დებულებები ცენტრალური ფედერალური ოლქის შესახებ;
• სააღრიცხვო პოლიტიკის განცხადება;
• რეგულაციები საწარმოების ბიუჯეტების შესახებ.

თუ დოკუმენტაციის მომზადებასთან დაკავშირებული სირთულეები წარმოიქმნება, არსებობს სამუშაოს ამ ნაწილის პროფესიონალურ კომპანიებზე დელეგირების შესაძლებლობა. შემდეგ განყოფილებაში თქვენ იხილავთ კომპანიების მიმოხილვას, რომლებიც დაგეხმარებათ არა მხოლოდ საბუთების მომზადებაში, არამედ ბიუჯეტის პრაქტიკაში განხორციელებაში.

ეტაპი 5. ბიუჯეტირების სისტემის ავტომატიზაცია

ავტომატიზაცია მრავალ დონის პროცესია, რომელიც ასევე მოითხოვს პროფესიონალი შემსრულებლების მონაწილეობას. კერძოდ, ეს მოიცავს ახალი პროგრამული უზრუნველყოფის დაყენებას კომპანიის შიდა ქსელში.

ბიუჯეტირების პროცესის ავტომატიზაცია აადვილებს მუშაობას

რაც უფრო წარმატებულია ავტომატიზაცია, მით უფრო ადვილია ბიუჯეტის პრინციპების პრაქტიკაში გამოყენება.

ეტაპი 6. საბიუჯეტო სისტემის დანერგვით ორგანიზაციული ცვლილებების განხორციელება

ბიუჯეტირების დანერგვა მოითხოვს ორგანიზაციულ ცვლილებებს კომპანიის სტრუქტურაში. ფინანსური მართვის აპარატს უნდა ჰქონდეს წვდომა საწარმოს საქმიანობის ყველა სფეროზე. ინიშნებიან ცენტრალური ფედერალური ოლქის ხელმძღვანელები და ბიუჯეტირებაზე პასუხისმგებელი პირები.

4. პროფესიონალური დახმარება ბიუჯეტის სისტემის ჩამოყალიბებაში - TOP 3 სერვისის კომპანიების მიმოხილვა

თუ კომპანია დიდი ხანია არ მუშაობს ბაზარზე, თუ არც მენეჯერებს და არც თანამშრომლებს არ აქვთ გამოცდილება მსხვილ საწარმოში ბიუჯეტის მართვისას, უმჯობესია არ განახორციელოთ სისტემა თავად, შეცდომის დაშვების რისკის ქვეშ, მაგრამ მოიწვიე პროფესიონალი ფინანსისტი პრაქტიკოსები.

მიმოხილვა დაგეხმარებათ აირჩიოთ საუკეთესოთა შორის ამ სფეროში.

1) პირველი ბიტი

კომპანია დაარსდა 1997 წელს ახალგაზრდა და ენერგიული სპეციალისტების მიერ ეკონომიკის, გამოყენებითი მათემატიკის და ფიზიკის დარგებში. მათ განსაზღვრეს ორგანიზაციის საქმიანობის მიმართულება - ბიზნესის განვითარება უახლესი IT ტექნოლოგიებზე დაყრდნობით. დღეს კომპანიას აქვს 80 ოფისი რუსეთის ფედერაციაში, ყაზახეთში, უკრაინასა და კანადაში.

First BIT მზადაა თითოეულ კლიენტს შესთავაზოს საკუთარი გადაწყვეტილებები საწარმოს სრული ავტომატიზაციისთვის ყველა სფეროში, მათ შორის ბიუჯეტირება, ფინანსური და ა.შ. ბიუჯეტის ოპტიმიზაციის ფარგლებში კომპანია მზად არის შეადგინოს გეგმა, განავითაროს ფინანსური კონტროლის სტრუქტურა და გააკეთოს პროგნოზი ფინანსური მდგომარეობის შესახებ.

კომპანია 1C-Rarus მუშაობს მთელ რუსეთში. ამ კომპანიის სერვისების შეკვეთამდე აირჩიეთ თქვენი რეგიონი და ისარგებლეთ პირველადი უფასო კონსულტაციით – დაურეკეთ მენეჯერს და განიხილეთ თქვენი პრობლემა.

ორგანიზაცია გთავაზობთ:

• საბიუჯეტო პროცესის მიმდინარე პროცედურებისა და რეგულაციების შემუშავება;
• ბიუჯეტის ფორმების შედგენა;
• ფინანსური მაჩვენებლების შემუშავება;
• დამკვეთის კომპანიის თანამშრომლების მომზადება ავტომატური ბიუჯეტირების უნარებში.

ოპტიმალური ბიუჯეტის მოდელი, რომელიც შექმნილია 1C-ის საფუძველზე, ავტომატიზირებს ბიუჯეტის მართვის პროცესს და განახორციელებს მას კომპანიის ყოველდღიურ საქმიანობაში.

საქმიანობის პრიორიტეტული სფეროა კომპანიის ბიუჯეტის ავტომატიზაცია. SoftProm ახორციელებს უნივერსალურ პროდუქტებს მომხმარებლის ორგანიზაციის ფინანსური მართვისთვის. მაგალითი: უნივერსალური UPE პლატფორმა არის მოქნილი ინტერფეისების კომპლექტი, ანგარიშის გენერატორი და ლოგიკური დიზაინერი, რომელიც საშუალებას გაძლევთ შექმნათ აპლიკაციური გადაწყვეტილებები ბიუჯეტის სფეროში და.

5. რა სირთულეებს ახასიათებს ბიუჯეტის შედგენა ცენტრალური ფედერალური ოლქის დახმარებით - ძირითადი სირთულეების მიმოხილვა

ცენტრალურ ფედერალურ ოლქზე დაფუძნებული ბიუჯეტი პრობლემური და რთული საქმეა. კომპეტენტურ ბიუჯეტს ერთ დღეში ვერ შექმნი. ეს არის ხანგრძლივი პროცესი, რომელიც მოითხოვს ყოველდღიურ ყურადღებას და კვალიფიციური თანამშრომლების მონაწილეობას.

მესამე მხარის სპეციალისტების მუდმივი ჩართვა, რომლებიც განსაზღვრულ ინტერვალებში განახორციელებენ საბიუჯეტო სისტემის აუდიტს, ხელს შეუწყობს სირთულეების თავიდან აცილებას. მეორე ვარიანტი არის პროფესიული სწავლების გავლა.

თანამედროვე შიდა ბიზნეს პრაქტიკაში ფართოდ არის გავრცელებული ფინანსური სტრუქტურისა და ფინანსური პასუხისმგებლობის ცენტრების (FRC) ცნებები. ფინანსური სტრუქტურის განხორციელება და რეგულირება შესაძლებელია 1C:UPP 8 პროგრამის გამოყენებით მენეჯმენტის აღრიცხვისა და ბიუჯეტირების ფარგლებში.

ციფრული მონაცემთა ცენტრების გამოყენების ძლიერი და სუსტი მხარეების გაანალიზებისას, ძირითადი აქცენტი კეთდება ანალიზსა და დაგეგმვაზე - ამ მხრივ, 1C:UPP 8 კონფიგურაციის შესაძლებლობები, 1C:7 კონფიგურაციასთან შედარებით, წარმოადგენს ბევრად უფრო დიდ კვეთას. მონაცემების.

მენეჯმენტის ეკონომიკური მნიშვნელობა ცენტრალურ ფედერალურ ოლქში შეიძლება გამოვლინდეს შემდეგი ფუნქციების მეშვეობით.

დაგეგმვა.

ცენტრალური ფედერალური ოლქის სტრუქტურაში თითოეული მათგანი გეგმავს თავის საქმიანობას ხარჯების მიხედვით პუნქტების მიხედვით. ამავდროულად, მრავალი ინდიკატორის გაერთიანება შესაძლებელს ხდის მთლიანი საწარმოს ბიუჯეტის შექმნას.

მენეჯერის მიერ დამტკიცებული ნაერთი ბიუჯეტი წარმოადგენს დირექტივის განვითარების გეგმას შემდეგი საოპერაციო პერიოდისთვის. ამრიგად, თითოეულ ცენტრალურ ფედერალურ ოლქს აქვს მისთვის საჭირო ინდიკატორების საჭირო სია.

კონტროლი.

1C:UPP 8-ის კონფიგურაციის შესაძლებლობები გვთავაზობს შესაძლებლობას შევადაროთ ცენტრალური ფედერალური ოლქის ბიუჯეტის რეალური შესრულება გეგმასთან, რათა გააკონტროლოთ დადგენილი ინდიკატორები.

ამ შესაძლებლობის გათვალისწინებით, ცენტრალური ფედერალური ოლქის ხელმძღვანელობას, ისევე როგორც საწარმოს უმაღლეს მენეჯმენტს, აქვს შესაძლებლობა გააკონტროლოს ბიუჯეტის შესრულება და ანალიზი და ჩაატაროს გადახრების ანალიზი.

მოხსენება.

1C:UPP 8 პროგრამაში, საანგარიშო პერიოდის ბოლოს, ცენტრალური ფედერალური ოლქი ამზადებს ანგარიშებს ბიუჯეტის ფაქტობრივი შესრულების შესახებ გეგმა-ფაქტობრივი გადახრების ფორმატში. გაანალიზებულია ყველა გადახრები, იდენტიფიცირებულია მათი წარმოშობის მიზეზები და მზადდება ზომები მათ აღმოსაფხვრელად.

მოტივაცია.

ცალკეული ცენტრალური საფინანსო ოლქების მიერ ბიუჯეტის შესრულების გაანალიზების შემდეგ, პროგრამაში მომუშავე საწარმოს მენეჯერს ან ხელმძღვანელს აქვს შესაძლებლობა, მონიტორინგი გაუწიოს დასახული მიზნების მიღწევას.

ამისათვის პროგრამას შეუძლია დაადგინოს მატერიალური ჯილდოების დამოკიდებულება ბიუჯეტთან შესაბამისობაზე (დაუცველობა), რამაც უნდა აღძრას ცენტრალური ფედერალური ოლქის მენეჯმენტი და პერსონალი, მიაღწიონ ბიუჯეტის მაჩვენებლების ზუსტ შესრულებას (ან გაუმჯობესებას).

1C:UPP 8 ახორციელებს მენეჯმენტის შემდეგ ძლიერ მხარეებს პასუხისმგებლობის ცენტრების მიერ

სტრატეგიული დაგეგმვისთვის დროის გაზრდა და BDR-ის ფორმირებისთვის ორი ფორმატის გამოყენების შესაძლებლობა (შემოსავლებისა და ხარჯების ბიუჯეტი):

• ფუნქციონალური პრინციპის მიხედვით (ბიზნეს პროცესების ან საქმიანობის სფეროების მიხედვით), როდესაც კონსოლიდირებულ ფინანსურ ანგარიშგებაში დანახარჯების მუხლებზე პასუხისმგებლობა ენიჭება ფუნქციონალურ დირექტორებს. ცენტრალურ ფედერალურ ოლქში გაერთიანებული განყოფილებები, რომლებიც პასუხისმგებელნი არიან ფუნქციების ჯგუფზე, იღებენ პასუხისმგებლობას ამ ფუნქციების შესრულებასთან დაკავშირებულ ხარჯებზე თავიანთი უფლებამოსილების ფარგლებში;
• რესურსის პრინციპის მიხედვით, როდესაც დგება რესურსის ბიუჯეტი, რომელიც ასახავს მოხმარებული რესურსების დანახარჯების მთლიან რაოდენობას. ფინანსური ინფორმაცია ჯგუფდება და გროვდება არა ცენტრალურ ფედერალურ ოლქში განხორციელებული ფუნქციების კონტექსტში, არამედ რესურსების ტიპის მიხედვით.

BDR-ის ფორმირებისთვის შესაძლებელია ამა თუ იმ ფორმატის არჩევა, რაც დამოკიდებულია საწარმოს მართვის სტრუქტურის ბუნებაზე (წრფივი, ფუნქციონალური, ხაზოვანი-ფუნქციური ან მატრიცული).

ახალ კონფიგურაციაში ეფექტიანად გამოიყენება დისპერსიული მართვის კონცეფცია, ვინაიდან ამ შემთხვევაში წინასწარ არის ცნობილი, რომელი განყოფილება გამოიმუშავებს შემოსავალს ან გარკვეულ ხარჯებს; უმაღლეს მენეჯმენტს შეუძლია გააკონტროლოს ცენტრალური ფედერალური ოლქის საქმიანობა და ობიექტურად შეაფასოს მათი ლიდერების მუშაობის ხარისხი, რაც დანერგილია პროგრამაში.

1C:UPP 8 ასევე იძლევა საფუძვლის გონივრულ არჩევანს ზოგადი ბიზნეს ხარჯების განაწილებისთვის ცენტრალურ ფინანსურ ოლქებში/მოგების ცენტრებში (მომგებიანი ცენტრები), რაც საფუძველს წარმოადგენს მენეჯმენტის აღრიცხვის შექმნის საფუძველს პირდაპირი ხარჯების სისტემის გამოყენებით.

ამავდროულად, სისუსტეებია: ცენტრალური ფედერალური ოლქის ხელმძღვანელები, როგორც წესი, განიხილავენ მხოლოდ თავიანთ ბიზნეს სფეროს და არა მთლიანად ორგანიზაციას, რაც შეიძლება ეწინააღმდეგებოდეს ბიუჯეტის პროცესის კოლეგიალურობის პრინციპს - შესაბამისად, 1C-ში: UPP 8 შესაძლებელია თვალყური ადევნოთ ხარჯების ზრდას ცენტრალური ფედერალური ოლქის ხელმძღვანელებისგან დამატებითი ინფორმაციის მისაღებად, ასევე დოკუმენტების ნაკადების ზრდას.

ასევე შესაძლებელია ბიუჯეტის მომზადების, კოორდინაციისა და დამტკიცების დროის შემცირება, რაც გამოწვეულია საბიუჯეტო პროცესში მონაწილეთა სიმრავლით, პროგრამული ქვესისტემების ურთიერთქმედების გამო.

1C:UPP 8-ში შესაძლებელია კონკრეტული განყოფილების მუშაობის შეფასება (მიღწეული მიზნების ხარისხი) და ფინანსური თვალსაზრისით სხვადასხვა დეპარტამენტის მუშაობის შედარება. ასევე არის შესაძლებლობა მიიპყროს საწარმოს უმაღლესი მენეჯმენტის ყურადღება საქმიანობის იმ სფეროებზე, სადაც ეს ყველაზე მეტად არის საჭირო, ბიზნესის დეცენტრალიზაცია.

1C:UPP ქვესისტემაში შესაძლებელია ცენტრალური ფედერალური ოლქის თანამშრომელთა მოტივაციის სისტემის გაუმჯობესება დაგეგმილი ინდიკატორების შესრულებით, შიდა (სატრანსფერო) ფასების გამოყენებით, რაც განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია მსხვილი ჰოლდინგის საწარმოებისთვის მრავალფეროვანი. პროდუქციის ასორტიმენტი, სამუშაოების ჩამონათვალი და მომსახურება.

ბიუჯეტირება 1C:UPP-შიპირველ რიგში აუცილებელია საწარმოს საქმიანობის დაგეგმვისა და ანალიზისთვის. ეს საშუალებას გაძლევთ შექმნათ თითქმის ნებისმიერი ანგარიში, როგორც დაგეგმილი, ასევე რეალური.

ბიუჯეტირება 1C:UPP-ში არის შედარებით დახურული და იზოლირებული ქვესისტემა 1C:Manufacturing Enterprise Management-ში, რომელიც ცხოვრობს საკუთარი ცალკეული ცხოვრებით:

• აქვს საკუთარი დოკუმენტები და ბუღალტრული აღრიცხვის რეგისტრები, საკუთარი ანგარიშთა გეგმა;
• აქვს ბიზნეს ტრანზაქციების ასახვის საკუთარი მეთოდოლოგია;
• აქვს საკუთარი ანგარიშები.

ბიუჯეტირება 1C:UPP-შიარის, როგორც იქნა, განშორებულია ზოგადი აღრიცხვისგან. ეს ქვესისტემა საშუალებას იძლევა, აღწერილი წესების გამოყენებით, „გაიყვანოს“ ინფორმაცია საკუთარ თავში. ეს შეიძლება იყოს რეალური სააღრიცხვო ინფორმაცია ან ინფორმაცია, რომელიც გავლენას ახდენს დაგეგმვის მონაცემებზე. ფაქტობრივად, ბიუჯეტში ფაქტი და გეგმა განსხვავდება მხოლოდ ერთი რამით - ფაქტი ინახება EMPTY სცენარით. თქვენ შეგიძლიათ მარტივად და მარტივად გამკაცრდეთ ფაქტობრივი მონაცემები დოკუმენტის "ბიუჯეტების ფაქტობრივი მონაცემების აღრიცხვა" და დაგეგმილი მონაცემების გამოყენებით "გაანგარიშება ბიუჯეტის მოდელის საფუძველზე". მაგრამ ამისათვის თქვენ უნდა გესმოდეთ "წესები", რომლებსაც 1C:UPP-ში ეწოდება "მონაცემთა წყაროები ბიუჯეტის გამოთვლებისთვის".

ისინი საშუალებას გაძლევთ შეხვიდეთ ნებისმიერ 1C:UPP ქვესისტემაზე და შეგიძლიათ დაწეროთ თვითნებური მოთხოვნა.

ბიუჯეტირება 1C:UPP-ში დაკავშირებულია სხვა ქვესისტემებთან მხოლოდ:

• მონაცემთა წყაროების დამაკავშირებელი მექანიზმი
• რამდენიმე ზოგადი დირექტორია (მაგალითად, სცენარების ერთი დირექტორია გამოიყენება ბიუჯეტირებისა და მოცულობის დაგეგმვის ქვესისტემებისთვის)

ქვესისტემის სპეციფიკა ბიუჯეტირება 1C:UPP-ში ნაწილობრივ განპირობებულია იმით, რომ თავად ბიუჯეტირების მეთოდი არის ორი მნიშვნელოვნად განსხვავებული მეთოდის სიმბიოზი: მომავლის მრავალვარიანტული დაგეგმვა და ორმაგი ჩანაწერის მეთოდი, რომელიც გამოიყენება "პოსტ-კვების" აღრიცხვაში.

ქვესისტემის დანიშნულება ბიუჯეტირება 1C:UPP-ში

• სახსრების მოძრაობის ნებისმიერი პერიოდის დაგეგმვა და მთლიანად კომპანიის ფინანსური მდგომარეობა:

*ბრუნვის თვალსაზრისით ბიუჯეტის მუხლებით

*ბალანსების კონტექსტში საბიუჯეტო ანგარიშთა გეგმის მიხედვით

• კომპანიის ბიუჯეტის შედგენა:

*შემოსავლებისა და ხარჯების ბიუჯეტი,

*ფულადი სახსრების ბიუჯეტი,

*საპროგნოზო ბალანსი,

* სხვა სამუშაო ბიუჯეტები

• დაგეგმილი და ფაქტობრივი მონაცემების კონტროლი:

*გეგმური და ფაქტობრივი მონაცემების გადახრების ანალიზი

*დადგენილ მიზნებთან შესაბამისობისთვის

• კონტროლი სახსრების ხარჯვაზე

* მიმდინარე გეგმების შესაბამისობა სამუშაო გეგმასთან

* ბიუჯეტის მოთხოვნების შესრულების ანალიზი

• შემაჯამებელი ანგარიშების მომზადება

ბიუჯეტის ქვესისტემაში მონაცემთა შენახვის ორგანიზების ძირითადი პრინციპები 1C:UPP-ში

აქტივობების დაგეგმვისთვის, არსებობს ბუღალტრული აღრიცხვისა და ანალიზის სამი ძირითადი ერთეული:

• ბრუნვის სტატიები

*აუცილებელია გარკვეული ფინანსური ტრანზაქციების დანიშვნა, რომლებიც აღირიცხება ბიუჯეტირების დროს

• ფინანსური პასუხისმგებლობის ცენტრები (FRC)

*იდენტიფიცირებს განყოფილებებს ან სხვა ბიზნეს ერთეულებს, რომლებიც პასუხისმგებელნი არიან ბიუჯეტის ინდიკატორების სიის შესრულებაზე

*განსაზღვრავს საწარმოს რესურსების სტრუქტურას, რომლებიც მნიშვნელოვანია ბიუჯეტისთვის

დაგეგმვა ბიუჯეტირების ქვესისტემაში 1C:UPP-ში

დაგეგმვა ხორციელდება მთლიანად საწარმოსთვის, ორგანიზაციებად დაყოფის გათვალისწინების გარეშე

1C:UPP-ში ბიუჯეტირების ქვესისტემის დაგეგმვის ობიექტი არის საბიუჯეტო ოპერაცია. თითოეულ ტრანზაქციას შეიძლება ჰქონდეს საკუთარი ვალუტა.

თითოეული ტიპის ოპერაციისთვის არის ობიექტი, რომელიც აღწერს მას - ბიუჯეტის ბრუნვის პუნქტი .

ოპერაციები, ისევე როგორც ბუღალტერიაში, ცვლის ანგარიშების მდგომარეობას. ეს მხოლოდ ბიუჯეტირების ქვესისტემაში 1C:UPP ჩემი ანგარიშთა სქემა , რომლის კონფიგურაციაც მომხმარებელს შეუძლია საკუთარი შეხედულებისამებრ და პოსტები ასევე კონფიგურებულია მომხმარებლის მიერ თითოეული ბრუნვის პუნქტისთვის.

და საჭირო თანმიმდევრობით მოწყობილი ბრუნვისა და ანგარიშებიდან, ყალიბდება ბიუჯეტები, მაგალითად, BDDS ან BDR. ეს საშუალებას გაძლევთ ერთხელ შეიყვანოთ პროდუქტის ბრუნვა (მაგალითად, „მომხმარებლებისგან გადახდის ქვითარი“) და ეს მაჩვენებელი ერთდროულად რამდენიმე ბიუჯეტში მოხვდება.

ბრუნვა შეიძლება ერთმანეთზე იყოს დამოკიდებული. მაგალითად, თუ ჩვენ ვიყიდეთ პროდუქტი, ჩვენ უნდა გადავუხადოთ გადახდა მიმწოდებელს.

დაგეგმვის დეტალური აღწერა შესაძლებელია შემდეგი ანალიტიკური სექციების მიხედვით:

*მხარდაჭერა უზრუნველყოფილია ბიუჯეტირების ქვესისტემაში 1C:UPP-ში დაგეგმვის სცენარები. ეს იძლევა:

· გეგმების ვარიანტებისა და ვერსიების შენახვის შესაძლებლობა

· დაგეგმვის შესაძლებლობა სხვადასხვა დროის მარცვლოვნებით (დღე, კვირა, თვე, კვარტალი, წელი)

· თითოეული სცენარისთვის შესაძლებელია ცალკე ვალუტის ან/და გაცვლითი კურსის დამოუკიდებლად რედაქტირებადი ხაზის გამოყენება

*ბრუნვის საგნების შესახებ ინფორმაციის შესანახად გამოიყენება დირექტორია

როდესაც ამოწმებთ შესაბამის ველებს ბრუნვის პუნქტში, შეგიძლიათ დააკონფიგურიროთ ბუღალტრული აღრიცხვა რაოდენობის, ოდენობის, კონტრაგენტებისა და ერთეულის მიხედვით. გარდა ამისა, შეიძლება შეირჩეს მნიშვნელობები, რომლებიც გამოიყენებს სისტემას, როგორც ნაგულისხმევი მნიშვნელობები: რაოდენობრივი აღრიცხვისთვის შეგიძლიათ აირჩიოთ საზომი ერთეული, ჯამური აღრიცხვისთვის - ვალუტა, კონტრაგენტების აღრიცხვისთვის - მთავარი კონტრაგენტი, აღრიცხვისთვის პუნქტის მიხედვით. - ნივთი.

სანიშნეზე პოსტებიმითითებულია საბიუჯეტო ანგარიშთა გეგმაზე პუნქტის ბრუნვის ასახვის მეთოდი. თქვენ შეყავთ ანგარიშები და ფაქტორები, რომ მიიღოთ ტრანზაქციის თანხის და რაოდენობის ღირებულებები ბიუჯეტის ტრანზაქციის ოდენობისა და რაოდენობის მიხედვით. ამ მონაცემებზე დაყრდნობით ტრანზაქციები გენერირდება ბიუჯეტის ტრანზაქციის განხორციელებისას.

შესაძლებელია რამდენიმე ტრანზაქციის დაზუსტება ერთდროულად.

* დირექტორია ფინანსური პასუხისმგებლობის ცენტრები (FRC)შექმნილია ინფორმაციის შესანახად ფინანსური პასუხისმგებლობის ცენტრების - ორგანიზაციის სტრუქტურული განყოფილებების შესახებ.

ცენტრალური ფედერალური ოლქისთვის შეგიძლიათ მიუთითოთ მისი ტიპი ცენტრალური ფედერალური ოლქების ტიპების დირექტორიაში.

*ანალიზის ჩატარება პროექტებისაშუალებას გაძლევთ გაზარდოთ ბიუჯეტის დეტალების დონე და შეადაროთ ბიუჯეტირება, მოცულობის დაგეგმვა და ფაქტობრივი აღრიცხვის მონაცემები ამ კონტექსტში.

1C:UPP პროგრამაში პროექტის მენეჯმენტი დაყენებულია სააღრიცხვო პარამეტრებში.

*საბიუჯეტო ოპერაციების წარმოება კონტრაგენტსსაშუალებას გაძლევთ უფრო ზუსტად მიუთითოთ დაგეგმილი ბრუნვა. მაგალითად, ფულადი ხარჯების დაგეგმილი ბრუნვა შეიძლება შეინარჩუნოს მომწოდებლებმა.

*როგორც ანალიტიკური განყოფილებები ნომენკლატურაგამოიყენება ნომენკლატურისა და ნომენკლატურის ჯგუფების დირექტორიების ელემენტები, რაც დამოკიდებულია დაგეგმვის სცენარის დეტალებზე. 1C:UPP-ში ბიუჯეტირება არ იყენებს ანალიტიკას პროდუქტის მახასიათებლებზე ან სერიებზე დაყრდნობით.

გმადლობთ!

თუ გაინტერესებთ ბიუჯეტის ავტომატიზაცია, ხაზინის განხორციელება ან ბუღალტრული აღრიცხვა IFRS-ის მიხედვით, იხილეთ ჩვენი.

ბიუჯეტირების სისტემის ფარგლებში ინერგება სხვადასხვა ტიპის ფინანსური პასუხისმგებლობის ცენტრები (FRC): CD, TsZ, TsMD, TsP, CI. სხვადასხვა ტიპის ფინანსურ ინსტიტუტებთან მიმართებაში, კომპანიის მენეჯმენტი იყენებს ფინანსური მართვის სხვადასხვა პრინციპს, ამ ტიპის ფინანსური ინსტიტუტების სპეციფიკის გათვალისწინებით.

ცენტრალური ფედერალური ოლქის მართვის პრინციპები

ფინანსური მართვის ძირითადი პრინციპები, რომლებიც გამოიყენება სხვადასხვა ფინანსურ უბნებზე:

მიიღეთ 267 ვიდეო გაკვეთილი 1C-ზე უფასოდ:

1. CZ (დანახარჯების ცენტრი) – მის მიერ წარმოებული ხარჯების ოპტიმიზაცია. ცენტრალური ქარხნის მენეჯმენტი და პერსონალი მოტივირებულია მინიმუმამდე დაიყვანოს ხარჯები და დაზოგოს ბიუჯეტი.
2. CD (შემოსავლის ცენტრი) – მაქსიმალური შემოსავალი, რომელსაც იგი გამოიმუშავებს. CD-ის მენეჯმენტი და პერსონალი მოტივირებულია მაქსიმალურად გაზარდოს შემოსავალი. ამავდროულად, CD-ს ასევე აქვს საკუთარი ხარჯები, რომლებიც დაკავშირებულია შემოსავლის გამომუშავებასთან.
3. MCI (ზღვრული შემოსავლის ცენტრი) - ზღვრული შემოსავლის მაქსიმიზაცია, რომელიც გამოიმუშავებს (განსხვავება ცენტრის შემოსავალსა და მის პირდაპირ ხარჯებს შორის). ამავდროულად, CMD-საც აქვს საკუთარი ხარჯები, რომლებიც დაკავშირებულია ზღვრული შემოსავლის მიღებასთან.
4. CPU (მომგებიანი ცენტრი) – CPU-ს საქმიანობიდან მიღებული მოგების მაქსიმიზაცია. CPU-ს მენეჯმენტი და პერსონალი მოტივირებულია განსაზღვრული მომგებიანობა/ზარალის კოეფიციენტების მისაღწევად. კომპანიის მენეჯმენტის აქცენტი გადადის CPU-ს საქმიანობის, მისი ხარჯებისა და შემოსავლების ოპერატიული კონტროლიდან CPU-ს ფინანსური შედეგების კონტროლზე. CPU არ არის სრულიად დამოუკიდებელი, რადგან კომპანიის ხელმძღვანელობამ შეიძლება დააწესოს შეზღუდვები მათ საქმიანობაზე.

ცენტრალური ფედერალური ოლქის სტატუსი ენიჭება კომპანიის საკუთრებაში არსებულ თითოეულ მიმართულებას. კომპანიის ცენტრალური ფედერალური ოლქის სტრუქტურას აქვს სხვადასხვა დონეები, რომლებიც ერთმანეთთან დაქვემდებარებულ ურთიერთობაშია. ამრიგად, მესამე დონის ცენტრალური ფინანსური ოლქები აგრეგირებულია მეორე დონის ცენტრალურ ფედერალურ ოლქებად, რომლებიც, თავის მხრივ, გაერთიანებულია პირველი დონის ცენტრალურ ფედერალურ ოლქებად.

ცენტრალური ფედერალური ოლქის ხელმძღვანელების პასუხისმგებლობა

1. ცენტრალური ფედერალური ოლქის ხელმძღვანელები ბიუჯეტირების პროცესში პასუხისმგებელნი არიან: ეკონომიკური დეპარტამენტისთვის (ED) დაგეგმვისა და ანგარიშგების ინფორმაციის მიწოდების სიზუსტესა და დროულობაზე; ბიუჯეტების განსახორციელებლად, ცენტრალური ფედერალური ოლქის შესრულების აღრიცხული მაჩვენებლების შესრულება.
2. ცენტრალური ფედერალური ოლქის ხელმძღვანელები ბიუჯეტირების პროცესში ვალდებულნი არიან: მოიძიონ და შესთავაზონ შიდა წარმოების რეზერვების გამოყენების, ბიუჯეტის ხარჯვითი მხარის დაზოგვა და ბიუჯეტების შემოსავლების ნაწილის გაზრდა.
3. ცენტრალური ფედერალური ოლქის ხელმძღვანელებს ბიუჯეტის შედგენის პროცესში უფლება აქვთ: წარადგინონ წინადადებები ბიუჯეტის პროცესის გასაუმჯობესებლად, მიიღონ ინფორმაცია სხვა ცენტრალური ფედერალური ოლქების ხელმძღვანელებისგან და ფინანსური დირექტორისგან ბიუჯეტის შედგენისთვის.
4. ცენტრალური ფედერალური ოლქის ხელმძღვანელები წარმოადგენენ და იცავენ ბიუჯეტებს საბიუჯეტო კომიტეტის თავმჯდომარის წინაშე.

ბიუჯეტის მენეჯმენტზე გადასვლა არც ისე რთული და ძვირია - თქვენ უბრალოდ უნდა დასახოთ მიზანი, შეისწავლოთ ბიუჯეტის მექანიზმი და ჩართოთ პროგრამისტი ამ საქმეში, რომ შექმნათ დამატებითი ანგარიშები 1C-ში. პირველ ეტაპზე ეს საკმარისი იქნება თითოეული ფინანსური პასუხისმგებლობის ცენტრის (შემდგომში FRC) ხარჯების შესახებ რეალური მონაცემების მისაღებად. შემდეგ დაამატეთ დაგეგმილი მონაცემები რეალურ მონაცემებს - და შეგიძლიათ შეადგინოთ საწარმოს კონსოლიდირებული ბიუჯეტი. ხელმძღვანელობა დაუყოვნებლივ დაამტკიცებს ამას და ითხოვს მაქსიმალურ დეტალებს. ამ ეტაპზე შეიძლება ვისაუბროთ დამატებითი პროგრამული პროდუქტის შეძენაზე. დასაწყისისთვის, საფინანსო და ეკონომიკურმა დეპარტამენტმა უნდა გაიგოს და სწორად გამოიყენოს ბიუჯეტის მექანიზმი, ჩართოს პერსონალი ამ საკითხში (ცენტრალური ფედერალური ოლქის მენეჯერების ჩათვლით) და თითოეული მონაწილის სამოტივაციო პროგრამებში შეიტანოს პუნქტი ბიუჯეტის ინდიკატორების განხორციელების შესახებ. პროცესში. და თუ სამოტივაციო პროგრამები ჯერ არ არის შემუშავებული, მაშინ ბიუჯეტირება შეიძლება გახდეს მათი შექმნის საფუძველი.

ბიუჯეტირება(ბიუჯეტის მენეჯმენტი) - ოპერაციული სისტემა პასუხისმგებლობის ცენტრების მიერ კომპანიის მართვისთვის ბიუჯეტის საშუალებით, რაც საშუალებას გაძლევთ მიაღწიოთ თქვენს მიზნებს რესურსების ყველაზე ეფექტური გამოყენების გზით.

თითოეულ საწარმოს შეიძლება ჰქონდეს საკუთარი ბიუჯეტის სპეციფიკა. ეს დამოკიდებულია როგორც ფინანსური დაგეგმვის ობიექტზე, ასევე ფინანსური და არაფინანსური მიზნების სისტემაზე. ამიტომ, საუბარია ბიუჯეტირების მიზანი, უნდა გვახსოვდეს, რომ თითოეულ კომპანიაში, როგორც მენეჯმენტის ტექნოლოგიას, შეუძლია მიაღწიოს საკუთარ მიზნებს და გამოიყენოს საკუთარი იარაღები და ინსტრუმენტები.

ბიუჯეტის შედგენა შესაძლებელია როგორც მთლიანად საწარმოსთვის, ასევე მისი განყოფილებებისთვის.

ძირითადი (სულ) ბიუჯეტი- ეს არის მთლიანი საწარმოს სამუშაო გეგმა, რომელიც კოორდინირებულია ყველა განყოფილებაში და ფუნქციაში, აერთიანებს ინდივიდუალური ბიუჯეტის ბლოკებს და ახასიათებს ინფორმაციის ნაკადს ფინანსური დაგეგმვის სფეროში მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღებისა და მონიტორინგისთვის.

ძირითადი ბიუჯეტი ითვალისწინებს მომავალ მოგებას, ფულადი სახსრების ნაკადებს და დამხმარე გეგმებს რაოდენობრივი თვალსაზრისით. ძირითადი ბიუჯეტიწარმოადგენს საწარმოს მომავლის შესახებ მრავალი დისკუსიისა და გადაწყვეტილების შედეგს, უზრუნველყოფს როგორც ოპერაციულ, ისე ფინანსურ მენეჯმენტს.

საწარმოს ბიუჯეტის ფორმირების პროცესში განხორციელებული გამოთვლები საშუალებას იძლევა სრულად და დროულად განისაზღვროს მიღებული გადაწყვეტილებების განსახორციელებლად საჭირო თანხები, აგრეთვე ამ სახსრების მიღების წყაროები (საკუთარი, კრედიტი, ინვესტორების სახსრები და ა.შ. .).

გარდა ამისა, ბიუჯეტის ფუნქციები იცვლება ფორმირებისა და განხორციელების ფაზის მიხედვით. სააღრიცხვო პერიოდის დასაწყისში ბიუჯეტი წარმოადგენს გაყიდვების, ხარჯების და სხვა ფინანსური ტრანზაქციების გეგმას მომავალ პერიოდში. საანგარიშო პერიოდის ბოლოს ის ასრულებს მრიცხველის როლს, რაც საშუალებას გაძლევთ შეადაროთ მიღებული შედეგები დაგეგმილ ინდიკატორებთან და დაარეგულიროთ შემდგომი აქტივობები.

მონიშნეთ სამი ძირითადი მიდგომაბიუჯეტის პროცესისთვის:

• ზემოდან ქვემოთ;
• ქვემოდან ზემოდან;
• ქვემოდან ზევით/ზემოდან ქვევით.

მიდგომა ზემოდან ქვემოთნიშნავს, რომ უმაღლესი მენეჯმენტი ახორციელებს ბიუჯეტირების პროცესს ქვედა დონის განყოფილებისა და დეპარტამენტის მენეჯერების მინიმალური ჩართულობით. ეს მიდგომა შესაძლებელს ხდის კომპანიის სტრატეგიული მიზნების სრულად გათვალისწინებას, დროის ხარჯების შემცირებას და ცალკეული ბიუჯეტების კოორდინაციასთან და აგრეგაციასთან დაკავშირებული პრობლემების თავიდან აცილებას. თუმცა, ამ მიდგომის მინუსი არის დაბალი და საშუალო მენეჯერების სუსტი მოტივაცია მიზნების მისაღწევად.

მიდგომა ქვემოდან ზევითიგი გამოიყენება დიდ საწარმოებში, სადაც დეპარტამენტის ხელმძღვანელები ადგენენ ბიუჯეტებს განყოფილებებისა და მათი განყოფილებებისთვის, რომლებიც შემდეგ გაერთიანებულია სახელოსნოს, წარმოებისა და ქარხნის ბიუჯეტებში, შესაბამისად. ამ შემთხვევაში, საშუალო და მაღალი რანგის მენეჯერებს მოუწევთ სხვადასხვა ბიუჯეტის ინდიკატორების შეთანხმება და კოორდინაცია. ამ მიდგომის ერთ-ერთი მინუსი არის ის, რომ ხარჯების დაგეგმილი ინდიკატორები შეიძლება გადაჭარბებული იყოს, ხოლო შემოსავალისთვის - არასრულფასოვანი, რათა მეტ-ნაკლებად მივიღოთ მოსალოდნელი შედეგი, თუ ისინი არ დაკმაყოფილდება.

მიდგომა ქვემოდან ზევით/ზემოდან ქვევითარის ყველაზე დაბალანსებული და საშუალებას გაძლევთ თავიდან აიცილოთ მისი ორი წინამორბედის უარყოფითი შედეგები. ამ მიდგომით, უმაღლესი მენეჯმენტი იძლევა ზოგად დირექტივებს კომპანიის მიზნებთან დაკავშირებით, ხოლო ქვედა და საშუალო მენეჯმენტი ამზადებს ბიუჯეტს, რომელიც მიმართულია კომპანიის მიზნების მისაღწევად.

ზოგადად, შეგვიძლია გამოვყოთ ბიუჯეტის სისტემის შექმნის ოთხი ეტაპი.

ეტაპი I. ორგანიზაციული სტრუქტურის დამტკიცება.როგორც წესი, ზოგიერთი საწარმო სათანადო ყურადღებას არ აქცევს ორგანიზაციული სტრუქტურის შექმნასა და დამტკიცებას და ეს მნიშვნელოვანი დოკუმენტია ბიუჯეტის მართვაზე გადასვლისთვის. ამ ეტაპის ამოცანა- ორგანიზაციული სტრუქტურის აუდიტის ჩატარება და მისი შემადგენლობისა და ფორმის დამტკიცება გენერალური დირექტორის მიერ. მოხერხებულობისთვის იგი წარმოდგენილია ფორმაში იერარქიული სია.

მაგალითი 1

სავაჭრო და საწარმოო საწარმო აწარმოებს კვების პროდუქტებს და ყიდის მათ დიდი რაოდენობით მომხმარებელთა სხვადასხვა ჯგუფს. კომპანია ასევე ახორციელებს საკონსულტაციო მომსახურებას და ქირავდება ტერიტორიებს. კომპანიას აქვს:

• წარმოების ადგილი;
• ნედლეულისა და მზა პროდუქციის შესანახი საწყობი;
• საკუთარი ლოგისტიკური მომსახურება.

ადმინისტრაციული ფუნქციები (პერსონალის მართვა, სამდივნო, იურიდიული სამსახური, ბუღალტერია, ფინანსური დეპარტამენტი და ა.შ.) ხორციელდება ცენტრალიზებულად ყველა სახის ბიზნესისთვის. გადაწყვეტილებას საწარმოში გრძელვადიანი აქტივების შეძენის შესახებ იღებს დირექტორთა საბჭო.

ამ საწარმოს ორგანიზაციული სტრუქტურა ნაჩვენებია ნახ. 1.

ნახაზი 1. სავაჭრო და საწარმოო საწარმოს ორგანიზაციული სტრუქტურა

II ეტაპი. ფინანსური სტრუქტურის ფორმირება.მეორე ეტაპის (ფინანსური სტრუქტურის ფორმირება) მიზანია სტრუქტურის მოდელის შემუშავება, რომელიც საშუალებას იძლევა დადგინდეს პასუხისმგებლობა ბიუჯეტის შესრულებაზე და გააკონტროლოს შემოსავლებისა და ხარჯების წყაროები. იგი შემუშავებულია ფინანსური სტრუქტურის საფუძველზე. ამ სამუშაოს ფარგლებში ცენტრალური ფედერალური ოლქები იქმნება ორგანიზაციული ერთეულებისგან (განყოფილებები). ცენტრალური ფედერალური ოლქის დაყოფის საფუძველზე შემოსავლების/ხარჯების ტიპების მიხედვით, რომლებიც განისაზღვრება ცენტრის ფუნქციონალური საქმიანობიდან გამომდინარე, CFD-ის ხუთი ძირითადი ტიპი:

1) საინვესტიციო ცენტრები(CI);

2)მოგების ცენტრები(CPU);

3) ზღვრული შემოსავლის ცენტრები(CMD);

4) შემოსავლის ცენტრები(CD);

5) ხარჯების ცენტრები(CZ).

თითოეული ცენტრალური ფედერალური ოლქი თავის საქმიანობას ახორციელებს მიმდინარე პერიოდისთვის დაგეგმილი შემოსავლების ან/და ხარჯების ბიუჯეტის შესაბამისად. მთავარი ამოცანაცენტრალურმა ფედერალურმა ოლქმა თავისი საწარმოო ამოცანები ბიუჯეტით დადგენილი ინდიკატორების ფარგლებში უნდა შეასრულოს. თითოეული ცენტრალური ფედერალური ოლქი მოქმედებს ცენტრალური ფედერალური ოლქის საკუთარი რეგულაციების საფუძველზე.

ცენტრალური ფედერალური ოლქის გაერთიანებაფინანსურ სტრუქტურაში გარკვეული წესებია (ნახ. 2). ბიუჯეტირების ერთ-ერთი წესი არის ის, რომ ზედნადები ხარჯები ჩამოიწერება „პირდაპირი ხარჯების“ სისტემის გამოყენებით. პირდაპირი ხარჯების სისტემა- ზედნადები ხარჯების განაწილება გარკვეული ბაზის მიხედვით, რომელიც გამოიყენება მენეჯმენტის აღრიცხვაზე, მაგრამ არ ვრცელდება საბიუჯეტო მენეჯმენტზე.

სურათი 2. ცენტრალური ფედერალური ოლქის ასოციაციის ფინანსური სტრუქტურა

ფინანსური სტრუქტურა გვიჩვენებს, თუ როგორ უნდა მართოთ ბიზნესი CFO-ს გამოყენებით (ცხრილი 1).

ცხრილი 1. ბიზნესის მართვა CFD-ის გამოყენებით

შემდეგი, იქმნება ფინანსური პასუხისმგებლობის ცენტრების დირექტორია ( ცენტრალური ფედერალური ოლქის დირექტორია) თითოეულ ცენტრალურ ფინანსურ ოლქში დანიშნულ პასუხისმგებელ პირთან. 1C მონაცემთა ბაზაში ემატება დამატებითი დირექტორია და დოკუმენტის შეყვანისას ირჩევა შესაბამისი ცენტრალური ფინანსური უბანი (ცხრილი 2).

ცხრილი 2. ცენტრალური ფედერალური ოლქის დირექტორია

მოხსენების ოდნავ გართულებით, შეგიძლიათ მიაღწიოთ ანგარიშებს, რომლებიც დაყოფილია ცენტრალური ფედერალური ოლქის და ღირებულების ელემენტების მიხედვით. ამისათვის, 1C მონაცემთა ბაზაში ისეთი დოკუმენტების შესვლისას, როგორიცაა საბანკო ანგარიშები, ფულადი დოკუმენტები, მასალების გადაადგილება, მესამე მხარის ორგანიზაციების სერვისები, სააღრიცხვო ანგარიშები და სხვა დოკუმენტები, რომლებიც დაკავშირებულია ღირებულების ნაწილთან ან ფულადი სახსრების ნაკადთან, ივსება დამატებითი ანალიტიკა:

• ღირებულების (შემოსავლის) ნივთი;
• დღგ-ს განაკვეთი (საჭიროების შემთხვევაში).

ეს მნიშვნელოვანია!ბუღალტრული აღრიცხვის ორგანიზება შესაძლებელია რამდენიმე იურიდიული პირისთვის. შემაჯამებელი ანგარიში ცენტრალური ფედერალური ოლქის და ღირებულების ერთეულის მიხედვით დაჯგუფების არჩევისას ასე გამოიყურება (იხ. ცხრილი 3).

მაგალითი 2

იანვრის განმავლობაში კომპანიამ გაიღო შემდეგი ხარჯები:

• შეიძინა ელექტრო ჩანგალი - 1 მილიონი რუბლი;
• კომუნიკაცია გადახდილი გაყიდვების განყოფილებაში - 1 ათასი რუბლი;
• საწყობის სერვისზე გადახდილი კომუნიკაცია - 1,5 ათასი რუბლი;
• საოფისე ფართების ქირა - 50 ათასი რუბლი;
• ელექტროენერგიის წარმოება - 10 ათასი რუბლი;
• საბუღალტრო სემინარი - 3 ათასი რუბლი.

ჩვენ ვიღებთ შემდეგ ანგარიშს თვისთვის.

ცხრილი 3. საწარმოს მიერ გაწეული ხარჯების ანგარიში თვის განმავლობაში

შემოსავლის გამოსამუშავებლად აუცილებელია შემოსავლების კატალოგის შექმნა და საბანკო ამონაწერის განთავსება შემოსავლის პუნქტებისა და ცენტრალური ფედერალური ოლქის შესაბამისად.

ამრიგად, შემოსავლებისა და ხარჯების შეგროვების შემდეგ, ჩვენ ვადგენთ ფულადი სახსრების ბიუჯეტს კომპანიების ჯგუფისთვის.

III ეტაპი. ბიუჯეტის ტიპების განსაზღვრა.მესამე ეტაპზე განისაზღვრება ბიუჯეტების ტიპები, რომლებიც უნდა შეინარჩუნოს საწარმომ, დგინდება ურთიერთობები მათ ფორმირებას, კონსოლიდაციის დონესა და შიდა სტრუქტურას შორის ბიუჯეტის მუხლების დირექტორიების საფუძველზე. ამ ეტაპზე განისაზღვრება საწარმოს ნაერთი ბიუჯეტის ფორმირების ზოგადი სქემა.

ყველა ცენტრალური ფედერალური ოლქები ქმნიან თავიანთ ბიუჯეტებსრეალურად მიღებულ მონაცემებზე დაფუძნებული ღირებულების პუნქტების მიხედვით, რომლებიც უკვე შეგვიძლია მივიღოთ 1C-დან და საწარმოს მიზნების შესაბამისად, ისინი იქმნება მათ საფუძველზე სამი ძირითადი საპროგნოზო ბიუჯეტი:

1) ფულადი ნაკადების ბიუჯეტი (CFB) - ლიკვიდობის მართვა;

2) შემოსავალი/ხარჯული ბიუჯეტი (IBB) - მომგებიანობის მართვა;

3) საბალანსო ბიუჯეტი (მენეჯერული ბალანსი) - ბიზნესის ხარჯების მართვა.

ეს საპროგნოზო ანგარიშები დაგეგმვის ეტაპზე შესაძლებელს ხდის კონკრეტულ მნიშვნელობებში წარმოადგინოს საწარმოს მდგომარეობა, რომელსაც იგი მივა, თუ შესაძლებელი იქნება მიზნების მისაღწევად დაგეგმილი ყველა გადაწყვეტილების განხორციელება. თუ მენეჯმენტი, ანალიზის საშუალებით, დარწმუნდება, რომ ასეთი შედეგი შეესაბამება მას, მაშინ გეგმები მიიღება შესასრულებლად, თუ არა, პროცესი მეორდება მანამ, სანამ არ მოიძებნება ოპტიმალური ვარიანტი. მომზადებული და შეთანხმებული საპროგნოზო ბიუჯეტი, დასახულ მიზნებთან შესაბამისობის ანალიზის შემდეგ, მტკიცდება მენეჯმენტის მიერ და ხდება დირექტიული დოკუმენტი, რომელიც სავალდებულოა შესასრულებლად ყველა ცენტრალური ფედერალური ოლქისთვის და მთლიანად საწარმოსთვის.

IV ეტაპი. შიდა სააღრიცხვო პოლიტიკის შემუშავება, დაგეგმვის სისტემები, ანალიზი და რეგულირება.მეოთხე ეტაპის შედეგად ყალიბდება ორგანიზაციის სააღრიცხვო და ფინანსური პოლიტიკა, ანუ ბუღალტრული აღრიცხვის, საწარმოო და საოპერაციო აღრიცხვის წარმოებისა და კონსოლიდაციის წესები, მომზადებისა და კონტროლის (მონიტორინგის) დროს მიღებული შეზღუდვების შესაბამისად. ბიუჯეტის შესრულება. დაგეგმვის ბრძანება განისაზღვრება- გაყიდვების გეგმის ფორმირებიდან საწარმოს ძირითადი ბიუჯეტის დამტკიცებამდე, სადაც მითითებულია დაგეგმვის პროცესში მონაწილეები, მათი ქმედებების რეგულაციები, დოკუმენტების ფორმატი და მათი შემუშავების, კოორდინაციისა და დამტკიცების დრო.

ანალიზი ტარდება ბიუჯეტის მართვის ყველა ეტაპზე- ჯერ გაანალიზებულია გეგმები, შემდეგ გაანალიზებულია გადახრები, რომლებიც წარმოიქმნება მიმდინარე რეჟიმში. ეს უკანასკნელი არის ცენტრალური ფედერალური ოლქის და მთელი საწარმოს ბიუჯეტის ფაქტობრივი შესრულების ანგარიშის ანალიზი, როგორც შუალედურ ეტაპებზე (კვირა, თვე, კვარტალი), ასევე საბიუჯეტო პერიოდის (წელი) დასრულების შემდეგ.

ანალიზის მონაცემები გამოიყენება მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მისაღებად - მიმდინარე რეჟიმში; საბიუჯეტო პერიოდის დასრულების და ახალი ბიუჯეტის ფორმირების შემდეგ - მომავალი დაგეგმვის პერიოდის გეგმების კორექტირება. მომავალი წლის ბიუჯეტი უნდა შემუშავდეს და შემდეგ ქმედებები განმეორდეს.

მთელი პროცესი მთავრდება მარეგულირებელი დოკუმენტების შედგენა(შიდა კანონმდებლობა):

• დებულებები ფინანსური სტრუქტურის შესახებ;
• ფინანსური პასუხისმგებლობის ცენტრების დებულებები;
• რეგულაციები ბიუჯეტის შესახებ;
• დებულებები ბუღალტრული აღრიცხვის პოლიტიკის შესახებ;
• დაგეგმვის რეგულაციები;
• ფინანსური და ეკონომიკური ანალიზის დებულებები.

სასურველია, რომ ეს დოკუმენტები შემუშავდეს და პროცესი განხორციელდეს ფინანსური დეპარტამენტის თანამშრომლების ან ცენტრალური ფედერალური ოლქის ხელმძღვანელების შემადგენლობაში ცვლილებების მიუხედავად. როდესაც პროცესი გამართულია, ფორმალიზებულია და ნათლად არის წარმოდგენილი (მაგალითად, ცხრილის სახით), მაშინ დროის ხარჯები მინიმალურია, ხოლო სიზუსტე და შედეგი მაქსიმალური.