Ключевые аспекты систем продаж. Система продаж. Что это такое, нужно ли это Вам? Почему продажи не идут? Типовые ошибки в построении системы продаж

Идеальный отдел продаж

Построение отдела продаж с нуля – достаточно сложный процесс, требующий определенных знаний и навыков. Как эффективно построить и организовать отдел продаж, чтобы он давал максимальный результат с нуля – читайте в этом материале.

Как организовать отдал продаж? Можно ли заниматься построением отдела продаж самостоятельно?

Для начала, давайте посмотрим на идеальный отдел продаж, каким он должен быть:

Способы создания отдела продаж:

1. Нанять хороших продажников и продажи пойдут сами по себе , потому что люди знают как нужно продавать, и сами создадут для себя условия развития продаж.

2. Обратиться к профессионалам, чтобы построить полноценный отдел продаж под ключ . Например, к нам 🙂
Мы построили не один десяток отделов продаж, знаем все подводные камни, можем запустить отдел в полноценную боевую работу за 2-3 месяца. Но было бы неправдой сказать, что самостоятельное создание отдела продаж невозможно.

3. Начать построение отдела продаж самостоятельно . Есть люди, которые могут и сами справиться. Именно для тех, кто решил строить отдел продаж самостоятельно, и написан этот текст. Если же возникнут трудности или захочется все сделать с первого раза и эффективно, наше предложение по созданию отдела «под ключ» в силе.
Главное знать, что есть два основных подхода к такому процессу, как организация работы отдела продаж. Тут ты можешь узнать в чем их отличия, недостатки и преимущества. Сейчас мы остановимся на действиях, которые необходимо предпринять для создания полноценного отдела продаж.

Алгоритм построения отдела продаж:

Шаг № 1. Определить ресурсы

Сначала мы должны определить ресурсы, которыми располагаем. В первую очередь — это финансы . Например, затраты на создание отдела продаж в Москве «с нуля» составят:

Единоразовые затраты:

• Организация рабочего места менеджера (15 000 — 40 000 руб.)
• CRM система на одного сотрудника (3000 — 30 000 руб.)
• Виртуальная АТС и телефонное оборудование, с возможностью фиксации и записи разговоров на сотрудника (2 000 — 5 000)

Необходимо иметь запас ресурсов минимум на 3 месяца. Это срок, за который продажник выходит на окупаемость. Поэтому нужно иметь запас для его кормления без учета его доходов.

Ежемесячные затраты:

• Аренда из расчета 5 м 2 на сотрудника (4 500 – 45 000 р.)
• Оклад (35 000 – 60 000 руб.)
• Телефон (1500 – 6000 руб.)

Итак, создание отдела продаж с одним специалистом, по грубым прикидкам, в Москве обходится в 143 000 – 380 000 рублей. Это только непосредственные издержки, связанные с работой менеджера, а для нового бизнеса затраты на порядок выше. Можно, конечно, рассчитывать, что менеджеры много всего напродают в первый месяц, но исходя из опыта, я бы не стал этого делать. Пусть это будет приятным сюрпризом, если они распродадут все, что только можно;). Поэтому, планируя свои финансовые ресурсы, необходимо четко понимать стоимость организации одного специалиста по продажам.

Временные ресурсы . Построение отдела продаж с нуля занимает не менее 4 рабочих часов в день в первый-второй месяц. Не менее 2 часов в день в третий месяц. Если собственник/коммерческий директор планирует заниматься созданием отдела продаж, то он должен четко выделять это время на отладку работы системы. Если это время сложно выделить, то нужно нанимать человека, который будет заниматься построением и организацией данного механизма – начальника отдела продаж.

Человеческие ресурсы . Необходимо понять, сколько менеджеров может позволить себе компания с точки зрения финансов. И сколько их при выполнении планов продаж может переварить сама компания. Чтобы не получилось, что менеджеры напродавали, а компания не может произвести товары или оказать услуги.

Шаг № 2. Регламентировать процессы продаж

Обычно этот шаг опускается. Нет, процессы продаж, конечно, в любом случае формируются, но хаотично. Первый специалист продает одним способом, второй другим, один общается с отделом закупок напрямую, другой через первого, третий вообще считает, что знает о возможностях отдела закупок лучше самих закупок. Зоны ответственности не понятны, свести в единую статистику этот зоопарк невозможно. Именно из-за этого и появляется представление, что регламентировать отдел продаж невозможно. Через какое-то время сами по себе процессы устаканиваются, менее успешные продавцы подсматривают работающие схемы у более успешных, и, в конце-концов, вырабатывается более-менее единый алгоритм. Но для этого должно пройти существенное время, и процессы так и останутся лишь более-менее едиными, при построении отдела под ключ мы такого не допускаем.

Поэтому, для того, чтобы управлять единой системой, а не разрозненными индивидуальностями, и требуется первично продумать базовые документы отдела продаж.

Ос новные регламенты, необходимые для большинства отделов продаж:

• Правила привлечения новых клиентов;
• правило подготовки коммерческих предложений;
• правило взаимодействия с отделом закупок, техническим блоком, бухгалтерией и логистикой;
• правило клиентской поддержки.

Регламент отдела продаж — это не единожды написанный и жестко зафиксированный документ, это живое описание реальной работы. Он должен постоянно меняться, потому что невозможно написать его раз и навсегда правильно. Пока по нему не начали действовать, вообще сложно представить эффективность его работы, поэтому он может быть только ориентиром. Регламент не должен быть более 1 страницы А4, в идеале — это должна быть простая блок-схема на половину страницы А4. Если он выходит на вторую страницу, значит он работать не будет.

Проверять работоспособность регламента можно одним простым способом. Дать почитать его трем-четырем участникам процесса, а затем убрать его, и дать возможность этим участниками его проговорить. Если у всех есть понимание совместной работы и границ ответственности, тогда он рабочий, если возникли кривотолки, его нужно дополнять. Регламент не должен содержать больших разветвлений и сотен исключений, он должен работать в 80% случаев, для остального должна быть возможность договариваться участникам отдела продаж.

Шаг № 3. Определить кадровую политику

В первую очередь необходимо составить портрет менеджера по продажам. Есть много способов для этого, но, в первую очередь, нужно решить самый главный вопрос: ставка будет делаться на молодых ребят с горящими глазами, или на профи, работавших в отрасли и знающих рынок, которым нужно просто дать инструменты и не нужно обучать .

Большинство собственников и руководителей при построении отдела склоняются ко второму варианту. Что и понятно, ведь для этого не требуется обучать, тратить усилия на разработку стратегии и постоянно подтирать сопли на первом этапе. К тому же, не все могут обучать, а сторонний приглашенный тренер не всегда ориентирован на результат. Он приходит и проводит классный, веселый, драйвовый тренинг, а потом уходит. И остается руководитель самостоятельно выполнять основную работу – организацию и перевод знаний о теории продаж в навык. Исключением, конечно же, являемся мы 🙂 Мы подбираем сотрудников, которые должны показать результат, обучаем их и проводим дальнейшую поддержку, пока продавцы не покажут стабильного навыка эффективных продаж. Второй вариант может еще быть опасен тем, что у любого менеджера по продажам есть определенный срок годности , и если взять опытного профессионала, то вполне можно нарваться на выгоревшего, к тому же высокооплачиваемого.

Теперь перейдем к численности отдела продаж. Есть подход, в котором говорится, что отдел продаж меньше 6 человек — это не отдел продаж. Подход понятен. Берем 6 человек, из них возможно 1-2 покажут реальный результат и окупят остальных. Я считаю, что начинать отдел продаж можно с 3 человек . Причем это только начинать, дальше могут остаться и двое. Один должен быть про запас, так сказать, перестраховка от человеческого фактора. Лучше иметь не меньше двух, чтобы был ориентир, соревнование и не было зависимости от одного человека. Хотя при ограниченном бюджете это может быть и 1 человек, просто риски выше.

Что касается создания отдела продаж сразу с 10 и более сотрудников, то считаю это совсем неэффективным . Объясню почему. Если нет отдела, то еще нет понимания куда идти, где клиенты, как их убеждать. Это понимание будет потихоньку вырисовываться. Конечно, 10 человек смогут пройти больше дорог, но все это время будет тратиться бюджет на их содержание и организацию. Поэтому я сторонник создания отдела продаж из 3-5 человек, а далее, после набивания всех первичных шишек, тиражирования успешных практик.

Шаг № 4. Определить инструменты управления

Ключ к успешности отдела продаж — это система контроля. Контроль нужен даже для самых успешных менеджеров, но не должен быть навязчивым и оправдывать сам себя. Я категорически против любых отчетов, заполняемых ради того, чтобы показать свою работу руководителю. Любые отчеты должны формироваться автоматически и содержать только ту информацию, которую специалист по продажам все равно будет вносить для своего удобства. С этой функцией чудесно справляются CRM системы. Продажник работает с клиентом и не формирует отчетов для руководства. А руководство в режиме онлайн может создать любой отчет в любом разрезе. Более подробно можешь узнать об автоматизации отдела продаж .

Система мотивации — это сердце управления и организации отдела продаж. Она должна подвигать продавцов на свершения, но ни в коем случае нельзя думать, что повесив большую морковку, вы сделали достаточно, чтобы менеджер к ней стремился. Именно тогда система, по которой происходит построение отдела продаж является успешной, когда специалисту нужно создать условия, при которых он будет в состоянии до нее дотянуться, выполняя те действия, которым обучен.

Полевая поддержка менеджеров — это то, что определяет уровень продажных (ключевых) навыков специалистов. Не то, какое количество тренингов они прошли, не то, сколько книг они прочитали, не то, сколько они знают методов обработки возражений, и даже не успешно пройденный тест на знание товара. Это именно то, как всей этой информацией продавцы умеют пользоваться в реальных продажах. Поэтому, если принято решение пригласить самого крутого тренера по продажам, но при этом руководитель отдела не умеет организовать полевую поддержку, тренинг никаким образом не повлияет на уровень продаж.

Шаг № 5. Пройти все самому)

В то время как курсы валют колеблются, а макроэкономическая обстановка нестабильна, малому и среднему бизнесу остается только развиваться за счет собственных ресурсов. Правильный ориентир - это оптимизация и развитие собственной системы продаж. Давайте рассмотрим типичные стратегические ошибки в продажах большинства российских компаний.

Редко в российских компаниях есть системный подход, который предполагает, что продажи - это ключевой процесс бизнеса, и над его развитием надо работать регулярно и осознанно. Что вообще значит отсутствие системы продаж для бизнеса?

Во-первых, продажи не стабильны и не прогнозируемы. Во-вторых, в компаниях постоянная текучка кадров. В-третьих, конверсионные показатели менеджеров по звонкам и встречам минимальны. Четвертый пункт - это невыполнение KPI, то есть ключевых показателей эффективности менеджеров. Менеджеры не загружены в большинстве бизнесов даже на 20 %. Компания, как следствие, не способна развиваться, потому что она не способна создавать финансовые резервы.

Все это приводит к невыполнению планов по обороту и прибыли, далее - банкротство. Особенно в текущих условиях, когда любая компания должна делать не только дельту прибыли, которая бы удовлетворяла потребности собственников, акционеров и топ-менеджмента, а ту, которая была бы способна обеспечить их финансовую безопасность на три-шесть месяцев вперед в условиях отсутствия продаж.

Поэтому ключевое решение, которое я предлагаю - строительство конвейера продаж. То есть мощной профессиональной системы, которая будет позволять бизнесу получать максимум из собственных ресурсов.

Современные системы продаж строятся по классической системе конвейера с разделением труда менеджеров. Одни менеджеры занимаются лидогенерацией, другие конвертацией из потенциальных клиентов в реальные, а третья категория обрабатывает существующих клиентов, увеличивая средний чек и обеспечивая ап-селл или кросс-селл (допродажу или продажу более дорогого продукта).

Во-первых, необходимо правильно сформулировать маркетинговую стратегию. Как известно, тактические успехи не могут компенсировать стратегические ошибки. Поэтому любая компания должна сосредоточиться, прежде всего, на векторе своего развития, на маркетинговой стратегии. Начать компания должна с маркетингового исследования, с понимания объема рынка, его масштабов, портрета своего потребителя, понимания, что целевая аудитория делится на несколько типов людей, принимающих решения. Уже потом для каждого сегмента нужно сформулировать УТП, которое ответит на вопрос: почему именно у вас клиент должен купить товар или услугу.

Во-вторых, независимо от того, что именно компания продает, ее продукт должен разделяться на фронт-энд и бэк-энд. Фронт-энд отвечает за то, чтобы привлечь внимание в целом к компании, чтобы клиент имел возможность попробовать компанию «на вкус». У автомобильных дилеров фронт-энд продукт - это тест-драйв автомобиля, а бэк-энд - продажа самого автомобиля. Если мы говорим про управленческий консалтинг , то фронт-эндом будет бесплатный мастер-класс, а бэк-энд - дорогой консалтинг.

Следующий элемент, о котором стоит всегда помнить при докрутке продукта, - это инфограмма бренда или маркетинговая упаковка. Это визуальное представление УТП, оно должно кратко и емко описать, чем занимается компания, для кого предназначены ее продукты, в чем важность и ценность предложения. Маркетинговая упаковка должна работать на базовое привлечение людей к совершению действий.

Ознакомившись с инфограммой вашего бренда - маркетинг-кит, лэндинг, сайт - потенциальный лид должен сделать целевое действие: оставить свои данные, совершить первый звонок и так далее.

Система лидогенерации - это важнейшая составляющая при построении системы продаж. Многие коммерческие подразделения оставляют ее полностью на откуп маркетинговой службе, но любой грамотный коммерческий директор должен понимать, что входящий поток лидов - это способ сократить время и ресурсы своих подчиненных. Поэтому маркетинг и продажи должны работать в режиме синергии .

Выявить идеальные каналы привлечения именно твоего клиента непросто, это требует времени. Нужно протестировать минимум по 100 каналов привлечения в онлайне и оффлайне, и прежде всего - каналы быстрого отклика. Если мы говорим про онлайн - это контекстная реклама, таргетированная реклама, SMM и email-маркетинг. Оффлайн можно использовать традиционную рекламу, наружную, и рекламу, которая связана с ивент-маркетингом, с непосредственным прямым контактом с целевой аудиторией.

Компания всегда должна считать ROMI , то есть возврат на маркетинговые инвестиции, и реинвестировать только в оптимальные каналы. Потому что зачастую компании тратят маркетинговый бюджет абсолютно необдуманно, сбрасывают управление маркетинговым бюджетом на аутсорс. Да, это можно аутсорсить, но только после понимания и первичного тестирования всей цепочки инструментов. Необходимо сначала понять, что действительно эффективно работает.

Найм в продажах - это отдельный бизнес-процесс , который требует отдельного внимания. Продажи начинаются с главного вопроса: кто? У вашего HR-отдела существует собственная воронка продаж, которая заключается в количестве откликов, кандидатов и людей, пришедших в вашу компанию. Готовых менеджеров не существует, и единственный вариант - «докручивать» их компетенции. Сегодня работают два базовых метода найма, и они же и самые эффективные. Первый - это конкурс, то есть массовый ассесмент, а второй - это индивидуальные собеседования. Важно применять оба способа в комплексе, и тогда вы получите приемлемые результаты.

Универсальной идеальной системы мотивации не существует . Каждые три месяца можно пробовать и тестировать различные системы мотивации персонала и помнить главное правило: деньги не самый ценный и самый важный мотиватор. Существуют материальная и нематериальная мотивации. В материальной мы делим размер дохода продавца на фикс и флекс, и размер фикса не может превышать 50% его же премии. При этом компания должна обладать мощной идеологией. Любой сотрудник компании должен понимать, какая большая цель стоит у компании или у собственников бизнеса. Куда мы идем, куда стремимся, почему наши продукты делают мир лучше - а продукты должны делать мир лучше. Это нематериальная мотивация. В комплексе данные два пути приносят результат.

Система стандартов и скриптов должна обуздать правилами внутреннего распорядка и правилами коммуникации ваш отдел продаж. Это ни в коем случае не универсальная блок-схема или сценарий разговора, это те принципы, по которым строятся коммуникации. Например, скрипты приема входящего звонка, скрипт обзвона по заявке, скрипт проведения встречи. Все эти сценарии коммуникации по телефону и личного взаимодействия на встрече необходимо паковать в свод правил, которые должны прививаться и постоянно обновляться в компании.

Система автоматизации в отделе продаж призвана максимально устранить человеческий фактор. Важно, чтобы была внедрена CRM-система, а все лиды распределялись равномерно между менеджерами и лучшие лиды доставались лучшим менеджерам. Необходимо внедрять современную IP-телефонию. Управление системой продаж невозможно без современной CRM-системы. Она должна строить понятный тоннель от первого контакта к сделке и максимально загружать менеджеров. Суть высокотехнологичных CRM в настоящий момент заключается в системе распределения задач между менеджерами.

Система администрирования и регулярного менеджмента должна быть, и она должна быть адекватна вашему типу продаж и вашей коммерческой структуре. В нее входят система проведения совещаний, система контроля и координации работы отдела, система план-прогноз-отчет, система ежедневных управленческих совещаний внутри каждого отдела. Если мы просто наберем людей, приставим к ним высокотехнологичную CRM и дадим им очень крутой продукт, то результаты могут быть не достигнуты из-за слабого менеджмента в компании.

Сами руководители продаж должны быть готовы справляться с управленческой нагрузкой, а она не может быть выше, чем 5 менеджеров на одного руководителя. Современные руководители продаж должны быть не только администраторами, но и коммерсантами. Идеальный коммерческий директор - это человек, любящий продавать, но менеджер по натуре. Только на стыке умелого администрирования и личных продаж можно подавать пример своим продавцам, чтобы они шли за тобой.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter .

Мне часто задают вопрос: "С чего начать построение системы продаж в компании"? Я решил написать небольшую статью заметку на эту тему. И кратко распишу основные шаги по построению системы продаж. С чего начать, как развивать и куда двигаться.

В данной статье я не буду углубляться в саму технологию активных продаж, "холодных звонков", работу с возражениями и других составляющих техники продаж. Рассмотрим систему продаж со стратегической точки зрения. А именно крупными мазками.

Давайте представим на минутку, что вы предприниматель! И у Вас есть продукт (товар или услуга), которую вы решили продавать. Пока вы ещё не совсем представляете, как это будете делать, но точно знаете, что самое первое, что вам необходимо - это клиенты. Без них не будет прибыли и денег на развитие.

Вооружившись эффективными техниками продаж и привлечения клиентов, предприниматель садится на телефон и начинает делать первые звонки. Через некоторое время появляются первые клиенты и прибыль. С каждым днем, неделей и месяцев клиентов становится больше, а времени предпринимателя заниматься их привлечением и решать вопросы дальнейшего развития все меньше.

В этот момент появляется идея нанять несколько коммерсантов делать работу предпринимателя: заниматься "холодными звонками и активным привлечением клиентов.

Сказано! Сделано! Люди наняты. Они должны заниматься работой с клиентами. А именно привлекать новых клиентов и делать повторные продажи существующим (если специфика бизнеса предусматривает повторные продажи). И тут возникает небольшая трудность: менеджеры работают по своим технологиям, которые зачастую являются не самыми эффективными. И через некоторое время практически прекращают работу с "холодными звонками", и работают только с существующими.

Существующие клиенты - это конечно важно, на более поздних этапах развития компания - это самые важные клиенты. Но пока бизнес новый, ему нужно топливо - новые клиенты. Зачастую эти предприниматели разочаровываются в менеджерах по продажам, и прекращает работать в направлении построения коммерческого отдела. А это прямой путь к отсроченному банкротству.

Выбрав же продолжать построение системы продаж, а именно полноценного и эффективного отдела продаж - это правильное решение настоящего руководителя. А именно формирование своего первого отдела продаж из 4-5 коммерсантов и 1-2 руководителей отдела) один из них может быть помощником руководителя).

Если отел продаж сформирован и все развивается позитивно, коммерсанты начинают привлекать новых клиентов для компании. И обороты компании со временем начинают расти.

Спустя время, когда постоянных клиентов становиться все больше, активность в отделе продаж падает. И коммерсанты начинают больше времени уделять сбору повторных заказов с существующей базы. Самое время открыть новый отдел по работе с существующими клиентами.

Причем мотивация отдела продаж (ОП) и клиентского отдела (КО) должны отличаться. Нужно учитывать, что у отдела активных продаж ставка должна быть меньше примерно на 40-50%, чем у клиентского отдела. При этом проценты отдела продаж должны быть выше, чем у клиентского отдела. И зарплата сотрудников ОП должна быть выше, чем у работников КО. Так как привлечение новых клиентов требует больше профессионализма, чем работа с уже готовой базой клиентов. Сейчас в систему мотивации не будем углубляться.

На определенном этапе развития компании, каждый их отделов имеет свою степень важности. И все же, какой отдел важнее? Отдел продаж или клиентский отдел. Ответ на это вопрос очень прост. Представьте, что через какое-то время усилиями отдела продаж сформировалась огромная база существующих клиентов, и сбор повторных платежей с которой приносит компании около 10 млн. ежемесячно. А отдел продаж привлекает в месяц около 1-2 млн. в кассу с новых клиентов.

А теперь представьте, что вам нужно убрать полностью один из отделов. Какой уберете? Я бы ликвидировал отдел продаж. Так как только за счет клиентского отдела и повторных продаж компания сможет существовать ещё долгое время.

Вернемся к нашей системе продаж. Итак, полноценно работают два отдела: ОП и КО. У каждого свои задачи. Но есть задачи, которые не могут результативно решить сотрудники этих отделов. А именно улучшение и развитие отношений с "крупными рыбами" из существующей базы. Для этого необходимо или создать ещё один отдел развития, или поручать, полноценно отрабатывать данное направления нескольким сотрудникам КО.

В первую очередь развитие существующей базы необходимо осуществлять для:

1. Увеличения объемов продаж с одного клиента

2. Укрепления отношений, чтобы конкурентам было сложно, а лучше невозможно переманить ваших клиентов

3. Возможно, есть что-то ещё. Напишите в комментариях к этой статье, если знаете дополнительные причины развития существующей базы.

Особенности создания отделов продаж

Хотя системы продаж в различных бизнесах на 80% схожи, все же есть некоторые особенности из построения.

Например, если у вас производственная компаниям, то первое, что вы должны сделать на начальном этапе развития бизнеса - это позаботиться о технологии выпуска готовой продукции. Необходимо это, что бы контракты, которые заключит ваш ОП, не сорвались в силу того, что нет продукции на складе или невостребованности данной продукции на рынке.

Если же брать за пример построение системы продаж в торговой компании B2B. Здесь правильным решением будет создание отдела продаж в самом начале. Имеется ввиду после обкатки самой технологии получения клиентов, к примеру, сами предпринимателем. А также наем сотрудников, их обучения техникам активных продаж, разработка стратегии и тактики продаж.

P.S. А как вы видите эффективную систему продаж? Оставьте ваши комментарии ниже.

Эта книга – самая популярная из всех книг Константина Бакшта, который входит в тройку самых читаемых российских авторов деловой литературы. В основе этой книги лежит колоссальный опыт автора и десятков экспертов его компании по построению отделов продаж. Это – сотни проектов по всей России, от Москвы и Калининграда до Владивостока. А также на Украине, в Казахстане, Беларуси, Молдове, Армении и в странах Балтии. Все самое ценное из этого огромного практического опыта структурировано, упорядочено и изложено в этой книге. Чтобы вы могли воспользоваться технологиями для построения и развития отдела продаж вашей компании и роста доходов.

Принципиальное отличие нового издания от предыдущих - то, что под одной обложкой собраны ключевые разделы двух книг - «Построение отдела продаж» и «Боевые команды продаж». Все они переработаны, дополнены и актуализированы по состоянию на 2015 год.

Издание адресовано руководителям компаний, владельцам бизнеса и тем, кто только собирается создать свой бизнес. А также будет полезно всем, кто задумывается о карьерном росте и хочет стать профессиональным руководителем продаж.

Почему продажи не идут? Типовые ошибки в построении системы продаж

Существует несколько типовых проблем, возникающих при создании отдела активных продаж. Многие компании ищут решение этих проблем годами. Когда найти решение не успевают, натиск конкурентов приводит к гибели компании. Бизнес - это война, где пленных скупают за бесценок.

Как обычно создается отдел прямых продаж?

1. Сначала продажами занимаются сами директора. Потом, когда у них уже не хватает времени и сил, чтобы общаться с нужным количеством клиентов, возникает вопрос: «Что делать?».

2. Эврика: давайте создадим отдел продаж! Наймем людей, расскажем им о том, что продает наша компания, - и пусть находят нам клиентов! Обычный результат: люди принимаются на работу, вяло начинают что-то делать. Результат обычно нулевой, и через некоторое время люди уходят. Продаж почти нет, текучка в отделе бешеная. Вдобавок вас кроют матом клиенты: «Что за дрянная компания? Что за урода они нам прислали?».

3. Следующая блестящая идея: давайте наймем готовых профессиональных менеджеров по продажам! Лучше мы им побольше заплатим - зато они умеют работать с клиентами. Идея хороша - только не работает. Хороших коммерсантов мало, меньше 10% от количества рабочих мест, где они нужны. Обычно они прекрасно себя чувствуют в той компании, где работают много лет. У них налаженная база клиентов, высокий доход, они незаменимы. На новом месте им будет нелегко заработать хотя бы столько, сколько они уже имеют.

Вот к вам на конкурс пришел классный профессионал-коммерсант. И собой хорош. И подать себя умеет. И послужной список замечательный. Только подолгу нигде не задерживается... Задумайтесь: в чем дело? По моему опыту, основных вариантов шесть. Патологическая лень, патологический карьеризм, алкоголь, воровство, наркотики и азартные игры (на стадии наркотической зависимости). Практически единственный вариант, когда вы можете взять к себе хорошего профессионала, - когда что-то случается с компанией, в которой он работал. Мне так пару раз везло. Но полную команду отдела продаж вы так не сформируете.

4. И вот тут (в лучшем случае) вы наконец понимаете, что готовых людей взять негде. Вам придется брать более или менее подходящий материал и учить их самостоятельно. Вы учите сотрудников сами. Посылаете их на профессиональные тренинги продаж. Заказываете корпоративные тренинги специально для своей компании. И только тогда появляются первые результаты. Но это - только начало...

Так или иначе, сформировать отдел продаж значительно проще, чем построить по-настоящему эффективную систему продаж. Разница между обычным отделом продаж и эффективно работающей системой продаж - та же, что между мушкетом и пулеметом. Принцип тот же, огневая мощь совершенно разная. Эффективная система продаж основана на специально разработанной технологии. Результат - поточное установление качественных личных связей с клиентами. Такая система продаж позволяет:

• планировать и стабильно увеличивать объем продаж;
• набирать сотрудников с небольшим опытом работы. Или вообще без опыта. И за несколько месяцев делать из них высококвалифицированных менеджеров по продажам;
• гарантировать продажи от средних до высоких, несмотря на сезонные колебания спроса;
• побеждать в конкурентной борьбе и расширять долю рынка, принадлежащую компании.

Три компонента эффективной системы продаж

1. Сотрудники отдела продаж . Они должны быть правильно отобраны - по специальной технологии. И тщательно обучены. Завершающий этап отбора - программа адаптации, включающая тренинг продаж. Тренинг должен проводить тренер-практик, много лет успешно продающий сам и строящий системы продаж. Это либо профессиональный бизнес-тренер, либо один из руководителей продаж вашей компании. Возможно, вы сами. Нет ничего хуже тренера без опыта продаж ! Впоследствии - еженедельные (в крайнем случае - ежемесячные) внутрикорпоративные тренинги. Плюс ежеквартальное или ежегодное участие в профессиональных тренингах продаж.

2. Технология продаж: стандарты и документы . Есть список из 33 документов, необходимых для выстраивания технологии продаж (вы сможете ознакомиться с перечнем этих документов в главе №9 «Оружие боевой команды: технологии и стандарты продаж»). Требуется не менее половины документов из этого списка (в зависимости от специфики компании) для эффективной работы отдела. К сожалению, в большинстве компаний имеется лишь несколько документов из этого списка.

Важнейший из них - приказ по оплате труда менеджеров по продажам. Обычно сдельные выплаты сотрудникам устанавливаются от результатов их продаж. В приказе должна быть установлена прямая зависимость этих выплат от выполнения личного плана продаж сотрудника и плана продаж по отделу/компании. То есть должны быть прописаны конкретные финансовые коэффициенты и бонусы, снижающие вознаграждение сотрудников при невыполнении личного плана и повышающие - при выполнении планов. Если такой зависимости нет (тем более, если нет планов) - система продаж отсутствует .

3. Руководители отдела продаж , в задачи которых входят:

• административное руководство отделом: для эффективной работы отдела необходимо проводить определенные мероприятия ежедневно, еженедельно и ежемесячно;
• личные продажи и переговоры, в том числе с наиболее крупными и/или наиболее проблемными клиентами;
• разработка, внедрение, корректировка и развитие технологии продаж (в том числе в документальном виде);
• участие в отборе и найме сотрудников, начальное обучение сотрудников;
• проведение внутрикорпоративных тренингов продаж, наставничество;
• участие в продажах сотрудников, в наиболее крупных и тяжелых переговорах, проведение финальных переговоров - «дожим» сделок с клиентами, в том числе с клиентами подчиненных.

Построение эффективной системы продаж методом проб и ошибок занимает много лет, и сделать это нелегко. Требуются выдержка и железная сила воли. Раз за разом необходимо начинать все заново. И это нормально.

В этой книге отражен мой многолетний опыт в организации и построении систем продаж. На сегодняшний день я более или менее разбираюсь в том, как строить СП и создавать боевые команды продаж. Но вовсе не потому, что я с самого начала был такой умный. И не потому, что с самого начала знал, как надо. А потому что за эти годы сделал все возможные и невозможные ошибки, которые только можно допустить в этом деле.

Хотите узнать, как я построил профессиональный отдел продаж впервые? Это было в компании, предоставляющей услуги доступа в интернет (интернет-провайдера). Строительство этого отдела продаж продолжалось три с половиной года - с 1998 по 2001 год. За это время мы с коллегами построили семь (!) отделов продаж. Пять из них погибли полностью. Шестой развалился наполовину. Седьмой отдел успешно работает до сих пор.

Когда мы оглянулись назад, мы увидели: если бы мы строили первый отдел продаж так же, как седьмой, он бы и работал так же. И прекрасно работал бы до сегодняшнего дня. Как работает до сих пор седьмой отдел. Мы вспомнили все, что говорили о сотрудниках предыдущих отделов продаж. Что они:

• неспособны продавать;
• не умеют работать;
• ленивы;
• тупы;
• непрофессиональные;
• неспособны учиться;
• все, что могут делать, - это портить репутацию компании.

В переводе все это означало нашу собственную управленческую слабость, неопытность и некомпетентность . Но мы научились. Методом исключения «грабель». То есть когда наступаешь на все возможные и невозможные «грабли», то единственный оставшийся способ действий и есть правильный. И весь мой опыт в построении отделов продаж основан на богатейшей личной коллекции шишек, образовавшихся от ударов тех самых «граблей». Более подробный рассказ об этом вы найдете в главе №11 «Мой первый опыт построения профессионального отдела продаж».

С тех пор я построил немало отделов продаж в собственных бизнесах. В Москве и в разных регионах России. И строю их до сих пор. А уже потом ко мне стали подходить друзья и знакомые, управляющие другими бизнесами. И говорили мне: «Хватит травить нам душу, хватит рассказывать сказки! Лучше помоги нам построить такой же отдел продаж, как у тебя». С этого-то и началось основное направление бизнеса холдинга «Капитал-Консалтинг» - построение профессиональных систем продаж «под ключ» в бизнесах заказчиков. Сейчас количество реализованных проектов приближается к четырем сотням. А количество бизнесов, в которых мы обследовали имеющуюся систему продаж, измеряется тысячами. И то и другое позволило существенно увеличить наш практический опыт. И, разумеется, увеличить и дополнить нашу коллекцию шишек. Если вам кто-то скажет, что отдел активных продаж построить просто и легко, - гоните его пинками!

Эта книга позволит вам не только сэкономить время, но и избежать многих ошибок и финансовых потерь. Отраженные в книге опыт, знания и технологии могут быть вам полезны, чтобы повысить эффективность работы вашего отдела продаж. А также увеличить объем продаж и поднять профессионализм ваших сотрудников.

Отдел продаж — это двигатель любого бизнеса, именно отдел продаж задаёт темп работы всей компании. Высокие продажи гарантируют устойчивый рост вашей прибыли и гарантии в завтрашнем дне. Поэтому построение отдела продаж - это важнейшая задача владельца бизнеса.

Что такое отдел продаж

Далеко не все понимают, что такое отдел продаж и как он работает. Большинство даже не понимают какие действия необходимо выполнять чтобы обеспечить сбыт продукции. Часто предприниматель придумает хороший продукт, доведет его до совершенства, и ждёт клиентов, а они всё не идут и не идут. Другие предприниматели, наймут руководителя отдела продаж (РОПа) и манагеров и требуют от них результата, а его по-прежнему нет. На самом деле, вопросом организации продаж вы должны озадачится ещё до того, как начали выпускать или закупить товар.

Отдел продаж – это организованная система сбыта продукции, которая позволяет обеспечить прогнозируемые продажи. Отделом продаж можно назвать и одного руководителя отдела, и торговую точку и целый департамент состоящий из десятка отделов, продающих товар различными способами. Не важно, как выгляди ваш отдел продаж, важно чтобы это была управляемая вами система.

К примеру, если вы , вас нельзя назвать отделом продаж. Так как ваша продажа носила случайный характер, но если вы поставите продажи на поток, то вы сможете называться отделом продаж.

Функции отдела продаж

Основная функция отдела продаж – это организация сбыта продукции клиентам как новым, так и существующим. Для обеспечения своих функций отдел продаж должен решать несколько задач:

• Как ваша компания будет позиционировать на рынке;
• Какие удовлетворяет продукт, продаваемый компанией;
• Как выглядит профиль потенциального клиента компании;
• Где проще предлагать ваш продукт потенциальному клиенту;
• Как предлагать продукт;

Поиск ответов на эти вопросы это задача и отдела продаж. Не важно, как называется отдел, который в вашей компании решит эти задачи, но в конце концов ответы на них позволят организовать полноценный отдел продаж. Помните, что создание отдела продаж с нуля - это инвестиции и часто очень серьёзные. Чтобы не выбросить ваш бюджет в трубу продумайте как лучше организовать продажи, погрузитесь в этот процесс по максимуму.