Problem çözmede grup yöntemleri. Toplu tartışma ve problem çözme yöntemleri

Farklı görüşlerin karşılaştırılması yoluyla gerçeğin belirlenmesine, bir soruna doğru çözümün bulunmasına, tartışmaya (bazen tartışma, sorunların toplu olarak tartışılmasının bir biçimi olarak kabul edilir) yardımcı olan bir yöntem. Psikologlar tartışmayı, bazı konuların müzakere sürecine gerçekten dahil olan veya hayali olarak dahil olan kişilerle tartışılması olarak görürler. Böyle bir tartışma sırasında farklı konumlar ortaya çıkar ve duygusal-entelektüel dürtü, aktif düşünme arzusunu uyandırır. Tartışma konusunun seçimi büyük ölçüde tartışmanın etkinliğini belirler. Elbette bunu daha iyi formüle etmek zordur. Tartışma konusu çok karmaşıksa katılımcıların ana kavramlara karar vermesini kolaylaştırmak için kısa bir giriş yapılması tavsiye edilir. Kural olarak, böyle bir giriş için 15-20 dakika, konuşma için 3-5 dakika ayrılır.

Tartışma katılımcılarının davranışları için belirli gereksinimler vardır. Öncelikle konuyu tartışmaya hazırlanmalı ve kendi konumlarını sunmaya istekli olmalıdırlar. İkinci olarak herkes başkalarını dikkatle dinlemeli ve ne söylediklerini duymalıdır. Üçüncüsü, herkesin genel kabul görmüş etik davranış standartlarına uygun davranması arzu edilir. Tartışma tartışmaya dönüşmemeli, konuşmacının sözünü kesmemeli, konu hakkında yorumda bulunmamalısınız. kişisel nitelikler katılımcılar.

Tartışma sırasında birçok farklı görüşler, bazen kutupsal (en soldan en sağa). Daha sonra katılımcılar, fikirleri kendilerine yakın olan kişilere yönelmeye başlıyor. Bu durumda, çoğunlukla "azınlık" ve "çoğunluk" olarak adlandırılan belirli gruplar ortaya çıkar. Bazen gerçeğin “çoğunluğa” ait olduğuna inanılır ve “azınlık” istikrarı bozan bir unsur olarak algılanır. Ancak ilerici düşünce çoğu zaman “azınlığa” aittir ve teşvik eden de “azınlıktır”.

“çoğunluğun” soruna farklı bir açıdan bakması, orada bulunanlar arasında yaratıcı faaliyete neden olur.

Bir tartışmayı hazırlarken ve yürütürken, bunun için bazı etik ve psikolojik gereksinimleri dikkate almak gerekir. Tartışmaya katılanlar aynı motivasyona sahipse kendilerini ilgilendiren sorulara yanıt bulmaya çalışacaklardır. Tartışılan konu hakkında yeterince bilgi sahibi değillerse kör noktaları tartışarak zaman kaybetmezler. Aynı zamanda, eğer konu hakkında kapsamlı bilgiye sahiplerse, o zaman tartışmanın hiçbir anlamı kalmaz. İlgi ne kadar fazla olursa, tartışmalardan herkes o kadar faydalanacaktır. Tartışma iyi niyet ve saygı atmosferinde gerçekleşirse katılımcılar yapılan işten memnuniyet duyarak ayrılacaklardır.

Tartışmanın faydalı olabilmesi ve gündeme getirilen konunun etkili bir şekilde ele alınmasına katkıda bulunabilmesi için bazı kurallara uyulmalıdır:

Rakibinizin konumunu zayıflatmak veya mantıksal hatalara yol açmak için onu tutku, öfke veya kızgınlığa kışkırtmayın;

Rakibin onurunu aşağılamayın, ona saygı gösterin;

Tartışma konusundan dikkatinizi dağıtmayın;

Rakibinize karşı suçlamalarda bulunmaktan kaçının;

Rakibinize psikolojik baskı uygulamayın;

Özellikle rakibiniz "evet" dediğinde "hayır" kelimesini kullanmayın;

Rakibinizin yenilgisine açıkça sevinmeyin.

Tartışmanın etkililiği, katılımcıların tartışılan konu hakkında kesin bir görüş oluşturmaları veya toplu tartışma başlamadan önce sahip oldukları görüşleri teyit etmeleri durumunda söylenebilir. Tartışmanın etkisi altında bazı katılımcıların tutumları değiştiyse bu, “ikna etkisinin” ortaya çıktığı anlamına gelir. Bazı insanların kendi görüşlerinin doğruluğu konusunda yalnızca belirli şüpheleri olsa bile bu söz orada olacaktır. Bir tartışmanın "sıfır etkisi", insanların çoğunluğunun görüş ve düşünceleri değişmediğinde ortaya çıkar. Elbette bu, tartışmaya karşı pasif bir tutumun ve hazırlık eksikliğinin bir sonucu olabilir. Tartışma sırasında bazı kişiler, organizatörlerin oluşturmak istedikleri görüşlerin tersi yönde görüşler geliştirirse, bu bir "bumerang etkisi", yani tartışmanın olumsuz bir sonucu anlamına gelir.

Bazen bir problemin tartışılması tartışmadan tartışmaya dönüşür ve yöneticilerin buna katılması gerekir. Bu durumda iletişim çatışması ortaya çıkar. Anlaşmazlık, her iki tarafın da yalnızca kendi pozisyonunu savunduğu, farklı görüşlerin çatışmasıdır. Katılımcılar üç hedefe ulaşmak için tartışmaya girerler: düşüncelerini haklı çıkarmak, rakiplerinin görüşlerini çürütmek ve ek bilgi edinmek. Belirlenen amaca göre uyuşmazlıklar, gerçeği aramanın veya karşı tarafı ikna etmenin bir aracı olarak değerlendirilmekte; zafer uğruna veya kanıt sunma yeteneği uğruna tartışmalar var; Hatta tartışmanın kendisi için ya da oyun amaçlı tartışmalar bile olabiliyor. Bir tartışmadaki farklılıkların derin kökleri olabilir ve eğer tartışan kişiler arasında zıtlıklar varsa, o zaman tartışma anlamsız ve anlamsız saldırılara dönüşür.

Her zaman bir tartışmaya mı girmelisiniz, özellikle de konu açıldığında? Eğer öyleyse, o zaman bundan kaçınmak daha tavsiye edilir ve eğer bu yapılamıyorsa, o zaman buna "savaştaymış gibi" davranılmalıdır - yani, mantıksal teknikler kullanarak dürüst olmayan veya yanlış kanıtları yer almalı ve ifşa etmelidir. Anlaşmazlığa katılanları etiketleyemezsiniz. Başkalarının inançlarına saygı duymanın yalnızca başka bir kişiye duyulan saygının işareti değil, aynı zamanda gelişmiş bir zihnin işareti olduğuna inanıyorlar. Elbette tartışma kültürünün temel unsurları, etik normlara ve kurallara saygı göstererek dinleme ve konuşma yeteneğidir. Filozof M. Montaigne, bir sorunu tartışırken öfkeyi ifade etmenin yalnızca zihne değil aynı zamanda kişinin vicdanına da zarar verdiğine inanıyordu. Ve bir anlaşmazlık sırasındaki görüntüler yasaklanmalı ve cezalandırılmalıdır. Örneğin eski Hindistan'da, bir kişinin dürüst ve bilişsel odaklı bir tartışma yürütmek için gerekli ahlaki niteliklere ve becerilere sahip olup olmadığını belirlemek için özel prosedürler vardı. Başkalarını yönetme konusunda güvenilen bir kişi ancak bu niteliklere ve becerilere sahip olabilir.

Deneyimli yöneticilerin çıkış yolu bulmak için kullandıkları etkili bir yöntem sorunlu durumlar, “beyin fırtınası”dır (beyin fırtınası). Bu, özellikle bir kişinin zihninin ve çabasının ötesindeki karmaşık, yaratıcı sorunları çözerken, kaliteyi ve üretkenliği artırmak için tasarlanmış, küçük bir grup insanın ortak, yaratıcı faaliyetinin etkinliğini organize etme ve artırma yöntemidir. Yöntem, geçen yüzyılın 40'lı yıllarında Amerikalı psikolog A. Osborne tarafından önerildi ve şimdi genel olarak biliniyor ve çok popüler hale geldi. Bu yöntemi kullanarak iletişim kurmanın belirli özellikleri vardır: herhangi bir fikrin özgürce ifade edilmesi; ne kadar çok fikir olursa o kadar iyi; ifade edilen fikirlerin eleştirisinin kabul edilemezliği; fikir alışverişi ve bunların kombinasyonları.

Düzenleme Beyin fırtınası yapan bir yönetici, yalnızca birbirine karşı saygılı bir tutumun kişinin gelişimine ve yeni fikirler üretme yeteneğine katkıda bulunduğu gerçeğinden yola çıkmalıdır. Tartışma sırasında katılımcıların yeni fikirler üretmeyi amaçlayan "tek beyin olarak" çalışması gerekir. İfade edilen fikirler gözden geçirilir ve en iyi, en doğru veya etkili olanı seçilir. Her katılımcı, başkalarının ifade ettiği fikirleri eleştirmek yerine yeni yaklaşımlar bulmaya odaklanır. Ve sonra tüm katılımcılar, komik veya uygunsuz olarak adlandırılacaklarını bilerek sakin bir şekilde düşüncelerini ifade edebilirler.

Beyin fırtınası süreci iki aşamadan oluşur: İlkinde bir soruna mümkün olduğunca çok fikir veya çözüm sunulur, ikincisinde fikirler analiz edilir ve en iyi ve en uygun olanlar seçilir. ileri işleme. Bu yöntemi kullanarak iletişime katılım, insanları büyük ölçüde değiştirir ve entelektüel potansiyellerini önemli ölçüde artırır. "Beyin fırtınası"nın bir örneği "Ne? Nerede? Ne Zaman?" oyunudur. Oyun katılımcılarına neden 25 yıldan fazla bir süredir oyuna katıldıkları sorulduğunda, böyle bir entelektüel uyarım olmadan artık yapamayacaklarını ve bunun zekalarının gelişimi için gerekli olduğunu söylediler.

Böyle bir iletişimin etkili olabilmesi için yalnızca bir sorunun dikkate alınması tavsiye edilir. Katılımcı sayısı açısından en uygun grup 7 ila 13 kişi arasında olacaktır. Katılımcıların birbirlerini net bir şekilde görebilmeleri ve eşit haklara sahip olabilmeleri için daire şeklinde yerleştirilmesi önemlidir. Böyle bir gruptaki psikolojik engel, katılımcıların bileşiminin az çok homojen olması durumunda daha hızlı ortadan kalkar. Tartışma süresini de sınırlamak gerekir (15 dakikadan 1:00'e kadar), çünkü zaman eksikliği beyin aktivitesini uyarır.

Bir tartışma yöntemi olarak beyin fırtınası, darboğazları belirlemek veya perspektifleri bulmak için kullanılır. Dünyaca ünlü yöneticiler bunu rahatlıkla kullanıyor. Bu, özellikle Chrysler şirketinin yeniden düzenlenmesi sorununu çözerken bu yöntemi yaygın olarak uygulayan Lee Iacocca tarafından yazılmıştır. Bu yöntemin dezavantajı, bulmanızı sağlamasıdır. yaratıcı fikirler V genel görünüm, ancak bunların ayrıntılı gelişimini sağlamaz.

Fikir aramak için, çeşitli faaliyet alanlarının temsilcilerinin üretim gruplarına (karar verme (sözde synectics) dahil edilmesi) birleşimini de kullanırlar. Yöntem V. Gordon tarafından geliştirilmiştir. Sineksik gruplarda, her grup üyesi öncelikle tartışmaları bir yarışma olarak algılar ve ikinci olarak daha önce düşünülmüş bir fikri kendi yorumunda ortaya koyar. Bu tür gruplar uzun vadeli bir şekilde çalışır ve bir sorunu olası tüm yönleriyle değerlendirme fırsatı sunar. Yöntemin etkinliği, özellikle karmaşık sorunlara çözüm geliştirmede kanıtlanmıştır.

Ayrıca Frank Zwicky tarafından önerilen ve mümkün olan her şeyi dikkate almamıza olanak tanıyan morfolojik bir yöntem de vardır. alternatif seçenekler tahmin yöntemleri (aralarında: senaryo yöntemi ve Delphi yöntemi), bunun yardımıyla çeşitli faktörlerin (politik, teknik, sosyal vb.) kuruluşun faaliyetlerini nasıl etkileyebileceğini belirlerler. Böylece, senaryo yöntemi, kendini haklı çıkarmış ekstrapolasyon yöntemlerini kullanarak, doğasında bulunan belirli bir güvenilirlik derecesine dayalı olarak, nitelikli ve bilimsel olarak temellendirilmiş bir tahmin yapma isteği sağlar. Delphi yöntemi bir bakıma “ihtiyarlar mahkemesini” andırıyor, yani uzmanların görüşlerini belirli bir sorun üzerinde birleştirme arzusunu içeriyor. V. Leontiev tarafından geliştirilen girdi-çıktı tablolarını kullanma yöntemi de yaygın olarak bilinmektedir ve bu, bütünün tek tek parçaları arasındaki ilişkileri tanımlamaya yardımcı olur.

Bu ve diğer iletişim yöntemleri fikir üretmeyi mümkün kılar, kuruluşun yaratıcı faaliyetlerini zenginleştirir ve yöneticinin yenilikleri hızlı bir şekilde tanıtmasına olanak tanır.

Egzersiz yapmak. Sonuçları, tarihsel sonuçları ve dersleri tartışın iç savaş Rusya'da.

Ek Bilgiler

Rusya İç Savaşı Bolşeviklerin ve onların destekçilerinin zaferiyle sonuçlandı. Bu sonucun nedenleri hem Bolşevik muhaliflerin önemli yanlış hesaplamaları hem de ikincisi tarafından yürütülen kampanyalardı. Savaş, nüfusun büyük bir kısmının köylülükten oluştuğu Rusya'da, yalnızca kendilerine destek sağlayabilecek güçlerin iktidara gelebileceğini ve iktidarı sürdürebileceğini gösterdi. Bolşevizmin karşıtları bunu yapamadılar. Ayrıca ulusal çağrılarında da hatalar yaptılar; “birleşik ve bölünmez Rusya”nın yeniden kurulmasını savundular ve ulusal hareketleri desteklemeyi reddettiler.

“Beyaz hareket”, liderlerinin eylem ve hırslarının tutarsızlığından, toplumdaki desteğin darlığından ve müdahalecilerin yardımına güvenme girişiminden olumsuz etkilendi. Bolşeviklerin halkın vatansever duygularından yararlanmasını mümkün kılan şey 14 devletin müdahalesiydi. Bolşeviklerin zaferi, Rusya'nın merkezini kontrol etmeleri gerçeğiyle kolaylaştırıldı.
Acil durum tedbirlerini uygulamak için konumlarının ekonomik ve stratejik avantajlarını kullanan “savaş komünizmi” politikası, ülkenin tüm kaynaklarının seferber edilmesini mümkün kıldı. Adil bir toplum yaratma (komünizm inşa etme) niyetine dair yoğun Bolşevik propagandası, çocukları için parlak bir gelecek uğruna hayatlarını vermeye hazır önemli sayıda destekçisinin ortaya çıkmasına katkıda bulundu. Aynı zamanda önceki yıllarda planlara kayıtsız kalan Bolşevikler arasında anarşiden kaynaklanan yorgunluk, ülkede olup bitenlere karşı kayıtsızlık, sükunet ve düzeni yeniden sağlama arzusu birikmişti.

İç savaşın Rusya için çok büyük yıkıcı sonuçları oldu. Açlık, hastalık ve terör nedeniyle cephelerde ve gerilerde toplam nüfus kaybı 8 milyona ulaştı. Altının ülke ekonomisine verdiği zarar 50 milyar rubleye ulaştı. Endüstriyel üretim savaş öncesi Rusya seviyesinin yalnızca %4-20'siydi, tarım- %40. Ülkenin gelişimi neredeyse yarım yüzyıldır geride kalmıştı.

Savaşın ana sonucu, Bolşeviklerin iç savaştaki zaferinden sonra Rusya ve diğer Sovyet cumhuriyetlerinin kendilerini komünist toplumsal yeniden yapılanma modelinin uygulanmasına ilişkin önemli ve uzun vadeli deneyimlerin yolunda bulmalarıydı.

6. Bolşevik rejimin krizi.

Öğretmen

1920'lerin başında Sovyet cumhuriyetlerinde "savaş komünizmi" politikasının neden olduğu iç siyasi kriz, Bolşeviklerin iktidarı korumaya devam etme olasılığı sorusunu gündeme getirdi. Cumhuriyetler kitlesel isyancı köylü hareketi (Ukrayna, Volga bölgesi, Kuban ve Don) ve işçi grevleri tarafından yutuldu. Basmacıların (Sovyet iktidarının muhalifleri) Türkistan'daki hareketi yoğunlaştı. En büyüğü, Voronezh ve Tambov eyaletlerini saran E. Antonov'un ayaklanmasıydı. Direnişe katılanların sayısı 50-70 bin kişiydi. M. Tukhachevsky liderliğindeki düzenli ordu, Antonov'un müfrezelerine karşı savaştı. Aynı zamanda Ukrayna'da en ünlüsü N. Makhno olan çeşitli atamanların önderliğinde isyan mücadelesi devam etti.

En organize ve tehlikeli olanı, 1921 baharında Kronştad denizcilerinin ayaklanmasıydı. İsyancılar, ekonomik taleplerin yanı sıra siyasi talepleri de öne sürüyorlardı: Komünistlerin olmadığı Sovyetler. İsyancıların üzerine M. Tukhachevsky komutasındaki düzenli bir ordu atıldı. Kronstadt'a yapılan saldırı on gün sürdü.

Birçok şehirde grevler yaşandı. Böylece, silahlı müfrezeler düzenleyen Batı Sibirya demiryolu işçileri, Tyumen eyaletinin neredeyse tüm bölgesini ele geçirip kontrol altında tutarak Sibirya ile ülkenin merkezi arasındaki demiryolu iletişimini kesintiye uğrattı.

7. Bolşeviklerin yeni ekonomi politikası.

Ders kitabıyla grup çalışması

Egzersiz yapmak. Ders kitabı materyali üzerinde çalışın (s. 200-202), “savaş komünizmi” politikasını ve NEP'i aşağıdaki plana göre karşılaştırın: 1) giriş tarihi; 2) giriş nedenleri; 3) ana faaliyetler; 4) tarihsel önemi.

Ek Bilgiler

1921 ekonomik ve sosyo-politik krizi yönetici liderlikÖzellikle köylülüğe ilişkin ekonomi politikasını acilen gözden geçirin. Troçki, 1920'de yeni bir ekonomi politikasına geçişi önerdi, ancak fazlalık tahsisinin yerine bir vergi sistemi getirilmesi yönündeki önerisi desteklenmedi. Ve zaten 1921 baharında Lenin, parti liderliğini ekonomi politikasını değiştirme ihtiyacı konusunda ikna edebildi.

NEP'in, uluslararası izolasyon ve halkın kitlesel ayaklanmaları koşullarında Bolşevik rejiminin hayatta kalmasını sağlaması gerekiyordu. Yeni ekonomi politikasının uygulanmasının başlangıcı, Mart 1921'de "Fazla tahsisat sisteminin ayni vergiyle değiştirilmesine ilişkin" kararı kabul eden RCP'nin (b) X Kongresi oldu. Vergi, 1921'de öngörülen fazlalık tahsis sisteminin yarısı kadar olarak belirlendi. Daha sonra köylülerin, fazla ürünleri piyasada satmasına, kooperatifler kurmasına ve arazi kiralamasına izin verildi.
kiralık emek kullanın. Buna göre, sanayide yönetim merkezileştirildi, işletmeler tröstler halinde birleştirildi ve ekonomik muhasebeye devredildi, bazı işletmeler önceki sahiplerine iade edildi, parça başı ücretler getirildi, kiralamaya izin verildi ve imtiyazlar ve ortak girişimler yaratılarak yabancı sermaye çekildi. .

Bu önlemler, “savaş komünizmi” döneminde neredeyse ortadan kaldırılan piyasa ilişkilerinin yeniden canlanmasına katkıda bulundu. Onların amacı için normal işleyiş yeni bir vergi sistemi getirildi, yeni bir dönüştürülebilir para birimi tanıtıldı - altınla desteklenen chervonetler (1 chervonet, 10 altın rubleye eşitti). olgunlaşmış en iyi koşullar her türlü mülkiyete sahip işletmelerin ticaretinin geliştirilmesi için.

Ancak Bolşevik liderliğin çoğunluğu, NEP'i kapitalizmden sosyalizme geçiş için tasarlanmış geçici bir politika olarak görüyor ve komünist fikirlerden vazgeçmek istemiyordu. Temel ekonomik kaldıraçlar onun elinde kaldı. Önemli bir kamu sektörü kaldı (ağır ve hafif sanayinin çoğu), dış ticaret devlet tekelindeydi, tek bir devlet bankası işletiyordu ve tarım ve sanayi ürünlerinin fiyatlarını devlet belirliyordu. Siyasi alanda RCP(b) tam yetkiyi korudu.

NEP'nin uygulanmasındaki ana çelişkiler

ü Bolşevik iktidar tekeli

ü Mülkiyet biçimleri ve ekonomik yapılarda çoğulculuk

ü Belirli bir ülkede sosyalizmin inşasına yönelik kurs

ü Dış politika faaliyetlerini yoğunlaştırma, dış dünyayla temasları güçlendirme ihtiyacı

ü Sanayileşme ihtiyacı, güçlü bir askeri-endüstriyel kompleksin yaratılması

ü Yerli ve yabancı kaynaklardan sanayiye yatırım yapılmaması

ü Sosyal eşitlik ve sosyal adalet toplumu inşa etmeye yönelik kurs

ü Sosyal farklılaşmanın güçlendirilmesi. “Yeni burjuvazinin” (NEPmen) ve “yeni aristokrasinin” (parti-Sovyet nomenklatura) oluşumu

Bu çelişkili durum 1925, 1927-1928, 1928-1929'da tekrarlanan tahıl tedarik krizlerine neden oldu. Ortaya çıkmalarının nedeni köylülerin tahılları indirimli fiyatlarla satmayı reddetmeleriydi.

Krizlere, parti liderliğindeki Buharin, Rykov, Tomsky (NEP'in korunmasını ve geliştirilmesini destekleyenler) grubu ile Stalin, Molotov, Kaganovich, Voroshilov grubu arasındaki siyasi mücadelenin yoğunlaşması eşlik etti. Bu mücadeleyi, NEP'ten vazgeçme yolunda ilerleyen askeri-komünist ekonomik yönetim yöntemlerinin destekçileri olan Stalin'in grubu kazandı.

NEP uzun vadeli bir politika haline gelmese de, bu sayede Birinci Dünya Savaşı ve İç Savaş sırasında yıkılan ekonomi yeniden canlandırıldı. Sanayi ve tarımsal üretim arttı, ticaret ve borsa canlandı, toplumsal gerilim azaldı.

8. SSCB'nin ilanı.

Öğretmen

Eskinin yeni kurulan bölgelerinin çoğunda komünist rejimlerin kurulması Rus İmparatorluğu benzer devletler politik sistem Tek bir ulusal ekonomik kompleks ve askeri-politik ittifakla (1919-1920 anlaşmaları) birbirine bağlanan bu yeni oluşumların birleştirilmesi sorununu gündeme getirdi. 1920'lerin başında. Birleşmenin şekli hakkında tartışma çıktı. Görüş çeşitliliği arasında bu sorunun çözümüne yönelik iki yaklaşım ayırt edilebilir. Böylece Milliyetler Halk Komiseri I. Stalin, özerklik temelinde bir Sovyet topluluğu oluşturma fikrini ortaya attı. Yani, tüm Sovyet cumhuriyetleri özerklik haklarıyla RSFSR'nin bir parçası olacaktı. Birleşmenin bu versiyonuna özerkleştirme projesi adı verildi, ancak Ukrayna ve Gürcü Bolşevikler tarafından eleştirildi. Moskova merkezi ile ulusal cumhuriyetlerin Bolşevikleri arasında büyüyen çatışma bağlamında, Lenin tartışmaya müdahale etti ve bir federasyon (birleşik federasyon) temelinde bir Sovyet topluluğu yaratılmasını önerdi.
eşit cumhuriyetler ve RSFSR'ye bağlı değiller). Bu bir teklif
tüm cumhuriyetlerin temsilcileri tarafından onaylandı.

1922 yılında Ukrayna, Beyaz Rusya Sovyetleri'nin kongreleri yapıldı.
Transkafkasya, Rusya Federasyonu Bu, eşit bir federal uluslar birliğini birleştirme ihtiyacını doğruladı. Aralık 1922'nin sonunda, Moskova'da, Sovyet Sosyalist Cumhuriyetler Birliği'nin oluşumuna ilişkin bildirge taslağını ve Birlik Antlaşması taslağını onaylayan ulusal cumhuriyetlerin temsilcilerinin katıldığı bir konferans düzenlendi. Sovyetlerin Birlik Kongresi yapıldı. Ana konuşmacı I. Stalin'di. Kongre katılımcılarını taslak belgelerle tanıştırdı ve bunların onaylanması için teklifte bulundu. Tartışmayı başlatan Ukrayna SSR temsilcisi M. Frunze, belgelerin sonuçlandırılmasını ve ardından bunların SSCB İkinci Sovyetler Kongresi'nde kabul edilmesi gerektiğini önerdi. Kongre bu öneriyi destekledi ve belgelerin son halini hazırlayacak bir komisyon oluşturdu. Kongrede SSCB ilan edildi, SSCB Merkez Yürütme Komitesi ve Başkanlığı'nın yanı sıra toplantılara sırayla başkanlık edecek olan SSCB Merkez Yürütme Komitesi Başkanlığı'nın dört başkanı seçildi: RSFSR - M. Kalinin, Ukrayna SSR'sinden - G. Petrovsky, BSSR'den - A. Chervyakov, TSFSR'den - N. Narimanov.

Ancak sendika anlaşması hiçbir zaman sonuçlandırılmadı ve imzalanmadı. Anlaşmayı sonuçlandıran “13. Komisyon” tasfiye edildi. Ocak 1923'te SSCB Merkez Yürütme Komitesi, SSCB için bir anayasa taslağı hazırlayan bir Anayasa Komisyonu kurdu. Ocak 1924'teki İkinci Tüm Birlik Sovyetleri Kongresi'nde onaylandı. Anayasa, 1922 antlaşma taslağıyla hiçbir ilgisi olmayan SSCB'nin Kuruluş Bildirgesi ve Antlaşmasını içeriyordu. Kongre, birlik cumhuriyetlerinin onaylamasını tavsiye etti. Anayasa metni hazırlandı. SSCB Merkez Yürütme Komitesi tarafından Temmuz 1923'te “Dünya Halklarına ve Hükümetlerine Hitap”ta yaratılışı açıklanan SSCB'nin anayasal oluşumu bu şekilde gerçekleşti.

Egemen devletler arasında uluslararası bir antlaşma olması gereken Birlik Antlaşması, Stalin'in manipülasyonlarıyla yerini bir iç belge olan Anayasa'ya bıraktı.

Bir tabloyla çalışmak

SSCB'deki birlik cumhuriyetlerinin sayısında artış

IV. Bilginin genelleştirilmesi ve sistemleştirilmesi

Yeni materyali çalışmaya başlamadan önce verilen bir ön görevi tamamlayan öğrencilerin sonuçlarının tartışılması.

V. Düzeltme ve yansıma. Sonuçlar

Ø İç savaşın sona ermesi Bolşevik rejimin istikrara kavuşmasına katkıda bulunmadı. “Savaş komünizmi” politikasına karşı yeni bir köylü ve işçi protesto dalgası yükseldi. Bolşevikler için en tehlikelisi Kronstadt'taki ayaklanmaydı.

Ø Koşulların baskısı altında V. Lenin, NEP'in başlatılması konusunda ısrar etti. Bolşevikler, başta emtia-para ilişkileri olmak üzere piyasa ekonomisinin belirli unsurlarını yeniden tesis ederek nüfusa önemli tavizler vermek zorunda kaldı.

Ø NEP sayesinde düşmanlık yıllarında yıkılanları restore etmek mümkün oldu
çiftçilik.

Ø Eski Rus İmparatorluğu'nun yeni kurulan devletlerinde Sovyet iktidarının kurulması, komünist partilerin buralarda görev süresi, ortak tarihsel geçmiş ve tek bir ekonomik kompleksin varlığı - tüm bunlar Sovyet liderlerini Sovyet cumhuriyetlerini tek bir çatı altında birleştirmeye sevk etti. tek güç. Birleşme biçimine ilişkin hararetli tartışmaların ardından 30 Aralık 1922'de SSCB'nin kuruluşu ilan edildi.

VI. Ev ödevi

Ders kitabı s. 140-144, paragraf 19 çalışması.

İlgili bilgiler.

5 Neden (5 Neden). Bir problemi “Neden?” sorusunun ardı ardına beş kez açıklanmasıyla çözmeye yönelik bir teknik. Belirli bir sorunun neden-sonuç ilişkilerini netleştirmenize olanak tanır.
6 Düşünme Şapkası (Edward de Bono'nun Altı Düşünme Şapkası). Grup (veya bireysel) karar verme yöntemi. Aynı soruna farklı açılardan bakmanızı sağlar. Altı şapka: beyaz - bilgi; kırmızı - duygular ve sezgi; siyah - eleştiri; sarı - mantıksal pozitif; yeşil - yaratıcılık; mavi - süreç kontrolü.
7S Çerçevesi (7S: yapı, strateji, sistemler, beceriler, tarz, personel ve paylaşılan değerler). Piyasada faaliyet gösteren bir şirketin iç ortamının değerlendirilmesi: 1) şirket stratejisi; 2) rekabet avantajları; 3) hedefler ve değerler; 4) personel bileşimi; 5) şirketin faaliyetlerinin tarzı; 6) organizasyonel ve işlevsel yapı; 7) çeşitli süreçler içinde meydana gelen süreçler (yönetim, üretim, satış, bilgi akışlarının hareketi).
Eylem İncelemesinden Sonra.İyileştirme amacıyla geçmiş deneyimlerin, başarıların ve başarısızlıkların ekip analizi gelecekteki durum ve tekrarlanan hatalardan kaçınmak. Birkaç basit soru sormayı içerir: Ne olması gerekiyordu? Gerçekten ne oldu? Neler işe yaradı? Neler yolunda gitmedi? Durumu anladıktan sonra öğrenme sürecini ve temel eylem mekanizmalarını yeniden başlatabilirsiniz.
Takdir Edici Soruşturma. Bunları ara en iyi özellikler başarıya ulaşmasına ve daha fazla büyüme için etkili kalmasına yardımcı olan organizasyonlar (4 aşamayı içerir: keşif, hayal, tasarım, eylem).
Geriye Doğru Planlama. Sonucu elde etmek için bir tarih belirlemek ve gerekli eylemleri uygulamak için bir program geliştirmek.
Eylem İncelemesinden Önce. Karar vermeden ve eyleme geçmeden önce bir grubun mevcut tüm bilgi, fırsat, risk ve kaynakları ön değerlendirmesinin yöntemi.
Daha İyi Uygulama Transferi. Bir sorunu çözmek için en başarılı uygulamaları yeni koşullarda uygulamak üzere belirleme ve değerlendirme yöntemi.
Sınır İncelemesi Belirli bir sorunun çözümüyle ilgili olan ve olmayan şeyleri ayırarak, sorunun netliğini artırmak için sorun ifadesini geliştirmenin bir yolu.
Beyin fırtınası. Toplu tartışma sırasında bir grup tarafından çok sayıda fikrin üretilmesi. Herhangi bir fikir değerlendirme veya eleştiri olmaksızın kabul edilir.
Kart Sıralama. Kartları kullanarak, yapısını oluşturmak ve parçalar arasındaki ilişkileri daha iyi anlamak için heterojen bilgileri organize etme yöntemi.
Toplu Defterler. Organizasyon içinde fikir oluşumunu teşvik eder: Her katılımcı bir hafta boyunca çözülmekte olan soruna ilişkin düşünce ve fikirlerini bir deftere yazar. Katılımcılar düzenli olarak bir araya gelerek oluşturulan çözümleri tartışırlar. Yaratıcılığı ve ortaklığı destekleyen bir yöntem.
Uygulama Toplulukları. Sorunun uzmanlardan oluşan bir toplulukta tartışılması çeşitli alanlar, her biri ortak bir sorunu çözmek için kendi deneyimlerini ve uzmanlıklarını getiriyor.
Konsept Hayranı. Bir soruna alternatif bir yaklaşım keşfetmenin bir yolu. Daha geniş bir bakış açısı ve çözümler elde etmek için “geri adım atma” ilkesini temel alır.
Konsensüs Haritalaması. Heterojen bilgiyi ortak bir paydaya getirme tekniği. Başvurularak elde edilir genel harita Tartışılan problemdeki katılımcıların çoğunluğunun hemfikir olduğu görüş ve bakış açıları.
Kritik Karar Yöntemi (Uzman Karar Yöntemi). Uzman katılımı gerektiren karmaşık sorunların çözümündeki boşlukları doldurmak için geriye dönük görüşmeler yapmak. Deneyimli kişilerin bir görevi nasıl yerine getirdiğini anlamanıza yardımcı olur.
Çevresel Tarama dış çevre). Organizasyonel süreçleri planlamak, geliştirmek ve kontrol etmek için kullanılabilecek, bir organizasyonun ortamı hakkında veri toplama yöntemi. Bir organizasyonu büyük değişikliklere hazırlamak için kullanılabilir.
Akvaryum (Akvaryum). Bir sorunun birkaç izleyicinin huzurunda kolektif olarak tartışılmasına yönelik bir teknik. Farklı açılardan vurgulamak için fikir ve bilgi alışverişinde bulunmak için kullanılabilir.
Kuvvet Alanı Analizi. Belirlenen bir hedefe ulaşılmasını teşvik eden ve engelleyen güçlerin belirlenmesini içeren yönetim sorunlarını çözme yöntemi.
Gelecek Geriye (Geçmişten geleceğe). Geçmişi ve olası gelecekleri anlama konusundaki bakış açılarını artırmanıza olanak tanıyan bir senaryo planlama yöntemi.
Boşluk Analizi.Şirketin mevcut durumu ile istenen durum arasındaki tutarsızlıkları ve boşlukları incelemenize, gelişmeyi engelleyen sorunlu alanları vurgulamanıza ve şirketin mevcut durumdan istenen duruma geçmeye hazır olma derecesini değerlendirmenize olanak tanır.
Sezgisel Fikir Oluşturma Tekniği (Buluşsal yöntem oluşturma). Bölünerek yenilikçi fikirler üretmenizi sağlayan bir teknik kurucu unsurlar ve bunları alışılmadık bir sırayla birleştiriyor.
Karşılıklı Bağımlılık Matrisi. Parametrelerin (görevler, süreçler, gruplar, hedefler) etkileşimini ve birbirine bağımlılığını analiz etmek için kullanılabilir. Daha fazlasını elde etmenize yardımcı olur tam analizÖnemli faktörlerin etkileşimleri ve verimlilik üzerindeki etkilerinin değerlendirilmesi.
Perspektiflerle Hokkabazlık.İlgili tüm tarafların görüşlerini dinleyerek ve tartışarak, dengeli çıkarlara dayalı kararlar alma yöntemi.
KJ yöntemi. Optimum grup çözümü geliştirmek için kullanılır. Grup üyeleri çözümler geliştirir, bunlar daha sonra gruplandırılır ve en iyileri seçilir. Ekip önceliklerini ve kaynaklarını belirlemenizi sağlar.
Zihin Haritalaması. Düşünme sürecini diyagram şeklinde göstermenin bir yolu. Makale yazarken fikir üretmek, bunları görselleştirmek ve karar verme yöntemi olarak (beyin fırtınası gibi) kategorilere ayırmak için kullanılır.
NAF (Yeni, Temyiz, Fizibilite - Yenilik, çekicilik, fizibilite).Üç kritere göre uygulanıp uygulanamayacaklarını görmek için yeni fikirleri değerlendirmenin basit bir yolu.
Negatif (Ters) Beyin Fırtınası. Daha fazlasını geliştirmek için soruların geriye doğru ifadelerini kullanan beyin fırtınası tekniği yaratıcı fikirler düzenli beyin fırtınasından daha iyidir. Bir soruna doğrudan çözüm bulmanın zor olduğu durumlarda kullanılır.
Nominal Grup Tekniği. Tüm katılımcıların görüşlerini dikkate almayı, sıralamayı ve en iyiyi seçmeyi içeren grup kararları alma yöntemi.
Açık Alan Teknolojisi (Açık Alan). Toplantılarda, toplantı planlamada, ekip oturumlarında grup çalışması için bir çalışma alanı düzenleme yöntemi. Sorunlara çözüm bulmak, stratejik planlama, bilgi paylaşımı ve ekip oluşturma için kullanılır.
Anahtar Kelimeleri Açıklamak anahtar kelimeler). Teknik, alternatif bir algı yaratmak amacıyla problem cümlesindeki anahtar kelimelerin anlamlarını değiştirmeyi içerir.
Akran Yrd. Grup proje öncesi eğitim tekniği: Bir problem, proje veya faaliyet hakkında görüşlerin bulunması, katılımcıların bilgi ve deneyimlerinden dersler çıkarılması.
PMI (Artı/Eksi/İlginç - Artı/Eksi/İlginç).Çok sayıda fikri başlangıçta filtrelemek için değerlendirmeye yönelik bir yöntem.
Matrisin Yeniden Çerçevelenmesi. Belirlemenizi sağlar alternatif vizyonlar Sonuçta daha geniş yelpazede yaratıcı çözümlerin geliştirilmesine yol açabilecek iş sorunları.
Zengin Resimler (Görselleştirme). Sorunun daha iyi anlaşılmasını sağlamak için resimler, piktogramlar veya fotoğraflar kullanan, karmaşık veya iyi tanımlanmamış sorunları incelemek için bir mekanizma.
SCAMPER (hızlı değerlendirme). Yeni fikirlerin ortaya çıkmasını teşvik eden sorular sormak. Bu teknik genellikle yeni ürünler geliştirmek için kullanılır. Teknik, ele alınan problemin değiştirilmesiyle ilgili soruları tutarlı bir şekilde yanıtlamaktır (değiştirme, birleştirme, ekleme, değiştirme, uygulama, basitleştirme, çevirme).
Beceri İhracat-İthalat. Yöntem, ekipte ihtiyaç duyulan ve halihazırda mevcut olan becerilerin bir matrisini oluşturmak için kullanılır.
Sosyal Ağ Analizi. Bilgiyi paylaşmak için herkesle en iyi nasıl etkileşim kuracağımızı belirlemek amacıyla çevremizi görselleştirmenin bir yöntemi.
Hızlı Ağ İletişimi. Bilgi alışverişinde bulunmak ve yeni iş bağlantıları kurmak için iş toplantıları içindeki kısa ağ oluşturma oturumlarının formatı.
Paydaş Analizi. Proje sonuçlarına ilişkin kilit paydaş gruplarını, görüşlerini ve beklentilerini belirlemenize olanak tanır.
Paydaş Yönetimi (Paydaşlarla ilişkiler). Yöntem, paydaşlarla ne tür ilişkiler kurulduğunu belirlemenize olanak tanır. Bu ilişkilerin nasıl ortaklığa dönüştürülebileceğinin analizi.
Hikaye anlatımı. Bilgi ve fikirleri metaforik hikayeler anlatarak aktarma yöntemi, aktarılan bilginin daha derin anlaşılmasını sağlar.
Stratejik Konuşma. Durumu analiz etmenize ve daha fazla verimlilik elde etmenize olanak tanıyan, kuruluşun geleceği hakkında bir konuşma.
SWOT analizi (güçlü yönler, zayıf yönler, fırsatlar, tehditler). Güçlü yönlerin değerlendirilmesi ve zayıflıklar Nesnenin (organizasyonun) en uygun kararları vermesi için fırsatlar ve tehditler.
Synectics. Yöntem, problem çözme ve yaratıcı düşünmeye yönelik basit bir kavrama dayanmaktadır. Fikir üretmeli ve bunları değerlendirmelisiniz.
Dünya Kafe. Grup çalışması yöntemi. Tüm katılımcıları tartışmaya dahil etmenize, kolektif zekayı etkinleştirmenize ve tam ölçekli, çok düzeyli bir diyaloğu teşvik etmenize olanak tanır.
IFR (İdeal nihai sonuç). Referans/ideal çözüm modeli. Belirli bir durumda IFR ulaşılamaz olabilir ancak aynı zamanda karar sürecinde arzu edilen geleceğe yönelik bir kılavuzdur.
İnfografikler. Grafik yöntemi bilgi, veri ve bilginin sağlanması. Nesnelerin ve gerçeklerin zaman ve mekandaki ilişkisini daha net göstermenizi sağlar.
"Kartopu" yöntemi. Bir fikri yavaş yavaş ek ayrıntılar ekleyerek geliştirme yöntemi.
Delphi yöntemi.Çok aşamalı yazışma yöntemi anonim uzman değerlendirmesi. Genellikle anket şeklinde yürütülen ardışık bireysel anketlerden oluşur. Cevaplar özetlenmiştir ve yenileriyle birlikte Ek Bilgiler uzmanlara sunulur ve ardından ilk yanıtları netleştirilir. Bu prosedür, ifade edilen görüşlerin bütünlüğünde kabul edilebilir bir yakınlaşmaya ulaşılıncaya kadar birkaç kez tekrarlanır. Yöntemin özü, uzmanlar arasında karar verme konusunda maksimum fikir birliğine ulaşmak için bir dizi ardışık eylem (anketler, görüşmeler) kullanmaktır. doğru karar. Uzmanların, daha otoriter görüşlerin etkisinden kaçınmak için doğrudan kolektif tartışmalar hariç tutulmuştur.
Kepner ve Trego yöntemi. Karar alternatiflerinin, güçlü ve zayıf yönlerin ve son kararın seçiminin incelenmesi yoluyla karar vermede matris yaklaşımı en iyi seçenek. Matris doldurulurken her alternatif için dijital göstergeler belirlenerek her faktörün değeri hesaplanır ve ardından her karar seçeneğinin ağırlığı elde edilir.
Walt Disney'in yöntemi. Yöntemin özü, kendinizi art arda üç rolde hayal etmektir: hayalperest, gerçekçi, eleştirmen. Teknik, basit ve spesifik yaratıcı problemleri çözmek için uygundur. Yeni fikir ve çözüm aramanın yaratıcı sürecinde kullanılır ve çeşitli düşünme stratejilerine dayanır.
Odak nesnelerinin yöntemi.Üretim yöntemi sıradışı fikirler rastgele seçilen diğer üç nesne aracılığıyla orijinal nesneye yönelik ilişkilendirmeleri seçerek. Beklenmedik özelliklere sahip çok sayıda orijinal değişiklik elde ederek bir nesneyi geliştirmek için kullanılır.
Morfolojik analiz. Seçime dayalı olası çözümlerİçin bireysel parçalar görevler (sözde morfolojik özellikler) ve bunların kombinasyonlarının (kombinasyon) müteakip sistematik olarak alınması. Nesne öğelerini uygulama seçeneklerini birleştirerek en beklenmedik yeni çözümleri elde edebilirsiniz.
İkili karşılaştırma. Alternatiflerin bir veya daha fazla temel özelliğe göre ikili olarak karşılaştırılmasına dayanan bir teknik.

Rekabetçi ürünler yaratmanın etkinliği yalnızca strateji seçimine değil, aynı zamanda onu uygulayan araçlara da bağlıdır. Yanlış kararlar sadece mali kayıplar ancak pazar payı kaybına yol açabilir.

Bu nedenle, asıl mesele, işletme çalışanlarının yaratıcı faaliyetlerini yoğunlaştırmak ve ürün ve hizmetleri iyileştirmeye yönelik görevlerin belirlenmesinde ve sorunların çözülmesinde, yani en uygun çözümlerin bulunması ve uygulanmasında temel olacak yöntemlerin kullanılmasına verilmelidir.

Sorunları belirleme ve formüle etme, bilgiyi işleme ve analiz etme, çözüm bulma ve analiz etmede kullanılan bilinen tüm (en önemli) yöntemler 4 gruba ayrılabilir. 1.

Deneme ve yanılma

Bu yöntemin özü, genellikle kişinin aşina olduğu tüm olası seçeneklerin gelişigüzel araştırılmasıdır. problem çözücü yön. Bu yöntem genellikle basit problemleri çözmek için kullanılır; problemin çözümü çok fazla zaman ve para gerektirdiğinden ekonomik olarak mümkün değildir. 2.

Yaratıcılığın psikolojik aktivasyonu yöntemleri

Bu yöntemler yeni fikir üretme ve çözüm bulma sürecini harekete geçirir. Bu yöntemlerin temel amacı, değerlendirme sürecinden ayrılan üretim aşamasında, ortaya konulan fikirlerin niceliğinin, niteliğine tercih edilmesi ilkesidir. 3.

Sistematikleştirilmiş arama yöntemleri

Bu yöntemler, seçeneklerin seçimini kolaylaştırmanıza ve sayısını artırmanıza olanak tanır. Psikolojik ataletle mücadele teknikleriyle birlikte çeşitli analitik yaklaşımların (sistemik ve işlevsel) kullanımına dayanmaktadırlar. Bu yöntemler, yaratıcı problemlerin çözümüne yönelik teknolojinin özünü açıkça ifade eder, ancak bu yöntemlerin uygulama kapsamı sınırlıdır, çünkü karmaşık problemleri çözerken kullanılmaları zordur ve hiçbir kriter olmadığından en uygun çözümü garanti etmezler. Elde edilen sonucu değerlendirmek için. 4.

Yönlendirilmiş Arama Yöntemleri

Bunlar, düşünme sürecinin kaotik olmadığı, açıkça organize edildiği ve kontrol edildiği algoritmik yöntemlerdir. En yaygın TRIZ tekniği (çözüm teorisi) yaratıcı problemler) diyalektik düşüncenin gelişmesini ve psikolojik engellerin azaltılmasını, gelişimi içerir yaratıcı hayal gücü Ancak TRIZ'in bazı dezavantajları da vardır: yönteme hakim olma zorlukları ve sürekli eğitim ihtiyacı, problem formülasyonunun eksikliği, yapıcı bir çözüme getirmeden bir fikir edinme, belirli bir sınıftaki problemleri çözmede yetersiz verimlilik.

Bireysel olarak herkes sezgisel olarak seçim yaparak sorunları çözebilir. çeşitli seçenekler senin eylemlerin. Bir gruptaki sorunları çözmek için katılımcıların yapıcı bir şekilde çalışmasına olanak tanıyan özel yöntemlere ihtiyaç vardır, aksi takdirde grubun iyi sonuçlar elde etmesi pek mümkün değildir.

Dünya pratiğinde (Japonya, Avrupa ülkeleri, ABD), kolektif sorun çözme ilke ve yöntemleri başarıyla kullanılmaktadır. Grup çalışması sürecinde esas olarak sistematik araştırma yöntemleri, yaratıcılığın psikolojik aktivasyonu ve “kalite araçları” olarak adlandırılan yöntemler kullanılmaktadır.

Grubun problem çözme sürecinin her aşaması için bir veya daha fazla farklı yöntemin kullanılması önerilmektedir. Bu yöntemlerden bazılarının farklı aşamalarda uygulanabileceğini belirtmek gerekir. Şekil 7, gruplar halinde problem çözme sürecinin yöntemleri ve aşamaları arasındaki ilişkilerin yapısını göstermektedir.

Sorun çözme süreci grup tarafından yürütüldüğü için toplu tartışma kurallarının belirlenmesinin önemli olduğunu belirtmek gerekir. Grup çalışmasının en etkili yöntemi beyin fırtınası ilkelerine dayalı tartışmadır. Beyin fırtınası önemlidir yaratıcı yöntem, gruplar halinde kullanılır. Sorunları çözmek için pek çok yöntem kullanılır ve bunların neredeyse tamamı, kolektif sorun çözme sürecinde ustalaşmanın temel bir faktör olduğu beyin fırtınası tekniklerini kullanır. Çok var farklı kurallar Beyin fırtınasının etkin kullanımı için gerekli olduğundan bu konu Bölüm'de ayrıca ele alınacaktır. 4.

Sürecin her aşaması için kolektif sorun çözme yöntemlerini kısaca ele alalım.

Sahneleme ve Sahneleme ve anlatıma özellikle dikkat edilmelidir.

formülasyon gerçek sorun aksi takdirde yanlış tanımlanmış bir görev sorununun daha fazla düşünülmesi ve uygulanması istenen sonuçları getirmeyecektir ve

grup zamanını boşa harcayacaktır. Bir işletmede var olan sorunlar çeşitli yöntemler kullanılarak tespit edilebilmektedir.

Occam'ın ustura yöntemi, henüz akut olmayan kurumsal sorunları araştırırken en iyi şekilde kullanılır, ancak bunların tanımlanması ve hangisinin önce çözülmesi gerektiğine karar verilmesi gerekir.

Yakınlık diyagramı - söz konusu problemin yapısındaki ilgili verileri gruplandırmanıza ve formülasyonu daha doğru bir şekilde belirlemenize olanak tanır. Bu yöntem, kuruluşun genel performansının yanı sıra herhangi bir süreç iyileştirmesi veya değişikliğiyle ilgili sorun bildirimlerini gözden geçirmek için en iyi şekilde kullanılır.

Ağaç diyagramı: Bir sorunu tanımlama sürecinde sorunla ilgili tüm olası parçaları araştırmak gerektiğinde veya tüketicilerin ürünlerle ilgili oluşan arzuları belirsiz olduğunda kullanılır.

Şunu belirtmek gerekir ki bu aşamada ve önerilen yöntemler beyin fırtınası ilkelerinden geniş ölçüde yararlanmaktadır.

Sorun Analizi etkili analiz Sorunları çözmek için yöntemler kullanılır

pratikte bir grupta çalışmaya en uygun olanı olarak kabul edilir.

Balık kılçığı diyagramı (veya Ishikawa neden-sonuç diyagramı olarak da bilinir) Japon bilim adamları tarafından araştırma çalışmaları için geliştirildi ve daha sonra imalattaki kalite sorunlarını çözmek için önerildi. Bu diyagramı kullanarak sorunu etkileyen tüm neden-sonuç ilişkilerini tanımlayabilirsiniz.

Altı kelimelik diyagram, iyi bilinen 5N1H formülünü kullanan ifade sorularının (Kim? Ne? Neden? Nerede? Ne zaman? Nasıl? sözcüklerini içeren sorular) kullanımına dayanmaktadır.

7. Problem çözme sürecinin aşamaları ve yöntemleri arasındaki ilişkilerin yapısı

Bu diyagramı kullanmak, sorunu her yönüyle değerlendirmenize ve onu etkileyen tüm faktörleri hesaba katmanıza olanak tanır.

Bağlantı şeması - balık kılçığı diyagramı kullanarak görülmesi zor olan karmaşık bir problemde bağlantılar kurmanıza olanak tanır.

Veri toplama

Çoğu zaman, bir sorunu tanımlayıp analiz ettikten sonra, grup üyeleri mevcut durumun tam bir resmini verecek bilgiye sahip olamazlar. Karar verirken her zaman sezgilere değil gerçeklere güvenmelisiniz. Bilgi toplamak her zaman gerekli değildir ancak gerekli olduğunda bu aşama problem çözme sürecinin en önemli aşaması olabilir. En basit yöntem Gerekli bilgilerin toplanmasını kolaylaştırmak, bunlardan biridir. basit araçlar kalite - kontrol listeleri.

Yorum tt g „,

d Bazen toplanan bilgilere dayanarak hemen

veri „,g

mevcut duruma ilişkin sonuçlar. Bu mümkün olmadığında gerekli

veri analizi yaptığınızdan emin olun. En en iyi yol veri sunumu -

görsel, sonuçlara dayalı olarak elde edilen veriler şeklinde tasarlanmış

grafikler ve diyagramlar. Problem çözme gruplarına katılanlar teşvik edilir.

kolektif için en yaygın ve uygun olan iki tanesini tanıyın

Yöntemleri kullanarak çalışın: Pareto şeması ve histogramlar.

Pareto şeması - bir problemin mevcut öğelerinden hangisinin problemin ortaya çıkmasında en büyük etkiye sahip olduğunu belirlemeye yardımcı olur.

Histogramlar - bir süreç veya sistemin tutarlı bir şekilde çalışıp çalışmadığının yanı sıra ne ölçüde değişkenliğe maruz kaldığını görmeye yardımcı olur.

Bu yöntemlerin amacı, toplanan bilgilerdeki sonuç çıkarmaya ve etkili kararlar almaya yardımcı olan belirli kalıpları tespit etmektir.

Çözüm arayın Bu aşamanın görevi çözüm bulmaktır. alternatif çözümler Sorun kınanıyor ve daha ayrıntılı olarak değerlendirilmek üzere değerlendiriliyor. Çözüm bulmak için, beyin fırtınası ilkelerine dayanan yöntemler (Occam'ın ustura yöntemi, ilgi diyagramı, ağaç diyagramı) kullanılabilir; bunlar Bölüm 5 "Sorunun ifadesi ve formülasyonu"nda ayrıntılı olarak tartışılacaktır.

Her şey belirlendikten sonra olası seçenekler Kararları önceden değerlendirmek gerekir. Bunu yapmak için, kolektif problem çözümüne katılanlar en uygun yöntemleri kullanmalıdır: kuvvet alanı analizi, değiştirilmiş Delphi yöntemi, matris diyagramı, fikir alışverişi, kolajlar ve fanteziler. Bu yöntemlerin her biri çözüm seçeneklerini değerlendirmek için kullanılır çeşitli türler sorunlar.

Kuvvet alanı analizi, bir problemi iki zıt yönlü kuvvetin (problemin çözümüne katkıda bulunan ve çözümünü engelleyen kuvvetler ve faktörler) dengesi olarak ele alırken kullanılır.

Değiştirilmiş Delphi yöntemi, grup üyelerinin açık tartışmaya başvurmadan bir soruna çözüm seçimi konusunda anlaşmaya vardıkları bir süreçtir.

Matris diyagramı - bir problemin çözümüne yönelik seçenekleri karakterize eden veriler arasındaki çeşitli ilişkilerin önemini belirlemek için kullanılır.

Görüş alışverişi - katılımcılar iki karşıt kampa düştüğünde, her biri kendi sorun çözme seçeneğine sıkı sıkıya bağlı kaldığında, sorunları çözme seçeneklerinin yapıcı bir şekilde tartışılması amaçlanır.

Kolajlar ve fanteziler - yöntem, grup üyelerinin kendileri hakkındaki sorunlarının ve görüşlerinin kelimelerle formüle edilmesinin çok zor olduğu durumlarda kullanılır.

Analiz Çözüm seçeneklerinin ön değerlendirmesinden sonra geriye çok az seçenek kalıyor

Uygulama için daha ciddi şekilde dikkate alınması gereken alternatiflerin etkinliği. Alternatiflerin uygulama maliyetleri açısından tartışılmasının yanı sıra işletmenin gelecekteki faaliyetlerini etkileyen soyut (niceliksel olmayan) kriterler açısından da tartışılması önerilmektedir. Bu değerlendirmenin temel amacı, gerekli değişiklikleri belirlemektir. kaynak sağlanması, yönetim uygulamaları ve alınan kararların organizasyonu. Bu aşamada, belirli bir çözümün uygulanmasının etkinliğini değerlendirmeye yardımcı olacak uzmanları dahil etmek mümkündür.

Sunum Ne zaman kolektif karar Sorunlar, çözümün uygulanmasına karar ancak işletmenin yönetimi tarafından verilebileceği için bu aşama gereklidir. İÇİNDE

Bu bölüm, sunumun üç ana aşamasının (hazırlık, yürütme ve sunum sonrası aşamalar) her birinde grubun çalışmasını ayrıntılı olarak incelemektedir.

Uygulama Çözümün uygulanması pratikte en önemli aşama devam etmekte

problem çözme çözümleri. Bu aşamanın amacı ne olduğunu belirlemektir.

Alınan kararın uygulanmasına ve işin ilerleyişinin planlanması, yürütülmesi ve izlenmesine yönelik yöntemlerin dikkate alınmasına yönelik bir proje içerir. Bunu yapmak için mantıksal ve ok diyagramları oluşturma yöntemlerini kullanmak en iyisidir. Ayrıca projenin yürütülmesine ilişkin temel kurallar tartışılmaktadır.

Mantıksal diyagram - bir ağaç şeması (planlanan faaliyetlerin seviyelere göre detaylandırılması) ve bir bağlantı şeması (seviyeler ve bireysel faaliyetler arasında bağlantı kurma) oluşturma ilkeleri üzerine kurulmuştur.

Ok diyagramı - planlamanıza olanak tanıyan bir araç optimum zamanlama hepsini yerine getir gerekli çalışma Hedefin hızlı ve başarılı bir şekilde uygulanması için.

İzleme ve Bu aşamada izleme gerçekleştirilir

Uygulanan çözümün etkililiğine ilişkin sonuçların değerlendirilmesi ve değerlendirilmesi

gerekli ayarlamaların yapılması. Dikkate alınamaz karar verildi Nihai olarak her şey anında değerlendirilip öngörülemediğinden. Ayrıca her şey sağlansa bile dış ortamdaki değişikliklerde ayarlamalar yapılabilir. Uygulama sürecinin gözlemlenmesi, yanlış formüle edilmiş bir problem, buna sebep olan neden ve seçilen çözüm gibi daha önemli noktaların tespit edilmesini mümkün kılar.

Çoğu yönetici için beyin fırtınası oturumu, insanları bir odada bir konuyu tartışmak üzere bir araya getirmek anlamına gelir. Ancak bir araya gelen fikirlerin boyutunu ve kalitesini en üst düzeye çıkaran bir süreç var. Bu süreçte atılacak yüzlerce geçerli adım olsa da aşağıdakiler liderlerin dikkate alması gereken önemli kavramlardan sadece birkaçıdır:

1. Tek başına hareket eden kişilerin ürettiği fikir sayısı, toplam sayı bir grupta çalışan aynı kişilerin ürettiği tüm fikirler. Üstelik tek başına çalışanlardan gelen fikirlerin çeşitliliği ve yeniliği, bir grup insanın ürettiği fikirlerden daha fazla ve etkilidir. Bu, oturum öncesinde grup üyelerinden bir takım farklı ve yeni fikirler bulmalarını isteyip daha sonra bunları beyin fırtınası yoluyla paylaşarak daha anlamlı sonuçlar alacağınız anlamına gelir. Grup oturumu sırasında bireylerin yeni fikirler düşündüğünden emin olun.

2. İnsanlar tuzaklara düşme eğilimindedirler ve sıklıkla inisiyatif almadan hareket ederler. Bu, yeni alanda deneyim, bilgi veya teşvik kazanmaları için kendilerine zaman verilene kadar yeni bir şey yapmaya devam etmelerinin zor olduğu anlamına gelir. Çözümlerden biri yeni bir yeterliliğin tanıtılmasıdır. Yeni ve farklı insanları bir araya getirin. Kendini ifade edebilecek, bilgi birikimi artacak ve daha yüksek statüye sahip insanları bir araya getirmeye çalışın.

3. Toplu tartışma, soruna çözüm arayışının devam etmediği anlamına gelir. Bu nedenle etkili uygulamanın ilkelerinden biri oturumu 3 bölüme ayırmaktır: sorunun tanımlanması, fikir ileri sürülmesi ve fikirlerin seçilmesi. Bazen bir sorun hakkında bu kadar çok algının olması şaşırtıcıdır. Belirli bir konuyu tartışmaya açmak, onu çözmek için birçok cevap ve fikir ortaya çıkıyor. Bu aşamalı süreç, yaratıcı düşünce ile eleştiri arasında bir ayrım çizgisinin çizilmesine olanak tanır. Yazma ve düzenleme iki farklı ve farklı süreçtir.

4. Artan hedefler belirleyin. Artan hedeflerin sonucu, yapmaya çalıştığınız şeyden çok daha iyidir. Ayrıca verimli üretime katkıda bulunurlar; Niceliğin nitelikle birleşiminin, kariyerinde yaratıcının titiz ve verimli bir çalışmayla meşgul olduğu anlarda ortaya çıkma eğiliminde olan yaratıcılığın en iyi ürününü temsil ettiği kesin olarak söylenebilir.

En az 2 tür artımlı hedef vardır: kısa vadeli - ürünlerin hızlı bir şekilde piyasaya sürülmesi anlamına gelir ve uzun vadeli - gerekli anlayışta bir sonuç elde etmek için belirli bir alandaki bilgiyi kullanarak sorunlara bakmanıza olanak tanır.

5. Rekabet yerine işbirliğini teşvik edin. Rekabet, insanları içe kapanmaya zorlar, bilgi akışını kısıtlar ve çekirdek ve çevre gruplar yaratır. Öte yandan işbirliğinin, fikirlerin ifade edilmesi sürecinin bir tür hammaddesi olan karşılıklı entelektüel alışverişe olanak sağladığı da açıktır.

6. En etkili fikirlerin ifade edilmesini etkileyen zararlı faktörlerden biri de yavaş uygulanması veya uygulanmamasıdır. Son oturumun sonunda önemli bir eylem yapılmadıysa, insanlar önerilen fikirleri ciddiye almayacaklardır. Karar vericilerle doğrudan bağlantıların yanı sıra inovasyon süreci boyunca gözle görülür ilerleme sağlayın (bir fikir seçin, geliştirin ve ona ticari destek verin).

7. “Yaratıcı türlere” güvenmeyin. Herkes üretme yeteneğine sahiptir büyük sayı farklı ve yeni fikirler. Yaratıcı bir kişilik özelliğinin, muğlaklığa olduğu kadar mutabakata da tolerans göstermediği yönünde iddialar vardır, ancak bu teorinin sorgulanabilir olduğunu söylemek yanlış olmaz çünkü bu özelliklerin tanımlanması zor, kontrol edilmesi zor ve istikrarsızdır veya duruma bağlı olarak değişir. durum. Ayrıca motivasyon ve yeterlilik gibi kriterlerin de önemli olduğunu söylemek gerekir.

8. Grup tartışmasından düşüncelerinizi özetleyin. Beyin fırtınasının tek yol olduğu görüşü etkili yöntem Yanlış fikir üretmek. Bu sürecin bazı olumsuz yanları vardır: a) fikirlerin çözülmesi; b) entelektüel açıdan en gelişmiş ve anlayışlı olmayan bireylerin katılımı ve c) değerlendirici bir önsezi. Fikirlerin gizliliği, çevrimiçi fikirler ve bilgi temelleri, her bireyin katkısını en üst düzeye çıkarmaya yardımcı olabilecek tekniklerden sadece birkaçıdır.