Mục tiêu chính của tổ chức là. Xác định mục đích của tổ chức

Theo định nghĩa, một tổ chức là một nhóm người có mục tiêu chung và có ý thức. Một tổ chức có thể được coi là một phương tiện để đạt được mục đích cho phép mọi người hoàn thành những việc mà họ không thể hoàn thành một cách riêng lẻ.

Bàn thắng- đây là những trạng thái cuối cùng của hệ thống (trong trường hợp này là tổ chức và các thành phần của nó) mà nhóm cố gắng đạt được bằng cách làm việc cùng nhau. Trong quá trình lập kế hoạch, ban quản lý phát triển các mục tiêu và truyền đạt chúng tới các thành viên của tổ chức. Quá trình này là một cơ chế phối hợp mạnh mẽ vì nó cho phép các thành viên của tổ chức biết họ nên hướng tới điều gì.

Một tổ chức có thể có nhiều mục tiêu khác nhau; Điều này đặc biệt đúng đối với các tổ chức nhiều loại khác nhau. Ví dụ: các tổ chức tham gia kinh doanh tập trung chủ yếu vào việc tạo ra hàng hóa hoặc dịch vụ cụ thể trong những ràng buộc cụ thể - chi phí và lợi nhuận. Mục tiêu này được thể hiện qua các mục tiêu như lợi nhuận và năng suất. Các cơ quan chính phủ, tổ chức giáo dục và khoa học phi lợi nhuận, bệnh viện không tìm cách kiếm lợi nhuận. Nhưng họ lo ngại về chi phí. Và điều này được phản ánh trong một loạt các mục tiêu, được xây dựng dưới dạng cung cấp các dịch vụ cụ thể trong phạm vi ngân sách nhất định. Tuy nhiên, các khái niệm đạo đức cơ bản của họ, cùng với ý thức trách nhiệm xã hội mạnh mẽ, thường là triết lý của các tổ chức cụ thể hơn là bản chất của họ là các tổ chức vì lợi nhuận hoặc phi lợi nhuận.

Sự đa dạng của các hoạt động này còn mở rộng hơn nữa khi các tổ chức lớn có nhiều mục tiêu. Ví dụ, để tạo ra lợi nhuận, doanh nghiệp phải xây dựng các mục tiêu trong các lĩnh vực như thị phần, phát triển sản phẩm mới, chất lượng dịch vụ, đào tạo và tuyển chọn quản lý và thậm chí cả trách nhiệm xã hội - nghĩa là trong từng lĩnh vực chức năng đã thảo luận ở trên. Các tổ chức phi lợi nhuận cũng có những mục tiêu đa dạng, nhưng họ có xu hướng nhấn mạnh hơn vào trách nhiệm xã hội. Định hướng được xác định bởi các mục tiêu sẽ thấm nhuần vào tất cả các quyết định quản lý tiếp theo.

Vì vậy, bất kỳ tổ chức nào cũng đặt ra cho mình nhiều mục tiêu, có tầm quan trọng khác nhau, khung thời gian đạt được và phạm vi nhân sự tham gia vào việc đạt được mục tiêu đó. Một số mục tiêu được đặt ra cho toàn bộ tổ chức và gần như tất cả các nguồn lực sẵn có đều được dành để đạt được chúng. Những người khác chỉ được xác định cho một khu vực chức năng nhất định, trong khi những người khác được xác định cho một người cụ thể hoặc một nhóm người cụ thể.

Do đó, toàn bộ các mục tiêu, theo quy định, được chia thành bốn loại tùy theo mức độ bao phủ của nhân sự tổ chức theo mục tiêu và phạm vi mà các mục tiêu này được xác định.

Loại đầu tiên chỉ bao gồm một mục tiêu, được gọi là sứ mệnh của tổ chức. Nhiệm vụ- Đây là mục đích tổng thể chính của tổ chức, là lý do được thể hiện rõ ràng cho sự tồn tại của tổ chức. Tất cả các mục tiêu khác được phát triển để đạt được sứ mệnh này.

Không thể phóng đại tầm quan trọng của một sứ mệnh được thể hiện chính thức và truyền đạt một cách hiệu quả tới nhân viên của tổ chức. Các mục tiêu được phát triển trên cơ sở đó đóng vai trò là tiêu chí cho toàn bộ quá trình đưa ra quyết định quản lý tiếp theo. Nếu các nhà lãnh đạo không biết mục đích cốt lõi của tổ chức là gì thì tổ chức đó sẽ không có cơ sở tham khảo hợp lý để lựa chọn giải pháp thay thế tốt nhất.

Nếu không có bản tuyên bố sứ mệnh làm kim chỉ nam, các nhà quản lý sẽ chỉ có bản tuyên bố sứ mệnh của riêng họ làm cơ sở cho việc ra quyết định. giá trị cá nhân. Kết quả có thể là sự phân tán nỗ lực lớn hơn là sự thống nhất về mục đích, điều cần thiết cho sự thành công của tổ chức. Không có gì đáng ngạc nhiên khi các tổ chức cực kỳ thành công như IBM, Ford, Delta Air Lines, McDonalds, Sony Corporation, Kodak và đại học Harvard, có tuyên bố sứ mệnh được trình bày chính thức và rõ ràng.

Một ví dụ là tuyên bố sứ mệnh của một trong những tổ chức tài chính lớn nhất Hoa Kỳ, Son Banks: “Sứ mệnh của Son Banks là thúc đẩy phát triển kinh tế và phúc lợi của cộng đồng mà công ty phục vụ bằng cách cung cấp cho người dân và doanh nghiệp những dịch vụ chất lượng dịch vụ ngân hàng theo cách thức và ở mức độ phù hợp với các tiêu chuẩn chuyên môn và đạo đức cao, mang lại lợi nhuận công bằng và phù hợp cho các cổ đông của công ty cũng như đối xử công bằng với nhân viên của công ty."

Sứ mệnh của công ty nổi tiếng Nhật Bản Sony Corporation là đáp ứng nhu cầu của khách hàng trên quy mô toàn cầu thông qua phát triển công nghệ cao, hoạt động đổi mới trong sản xuất và tổ chức lực lượng lao động gắn kết chặt chẽ.

Bằng cách xem sứ mệnh của công ty là xác định các nhu cầu cơ bản của khách hàng và đáp ứng chúng một cách hiệu quả, ban quản lý thực sự đang tạo ra khách hàng để hỗ trợ tổ chức trong tương lai. Nếu một doanh nghiệp đảm nhận sứ mệnh tạo ra khách hàng, nó cũng sẽ tạo ra lợi nhuận cần thiết để tồn tại, miễn là sứ mệnh đó không bị quản lý sai. Tương tự như vậy, nếu một tổ chức phi lợi nhuận hoặc Tổ chức công cộng luôn hoạt động để đáp ứng nhu cầu của cơ sở khách hàng, nó phải nhận được sự hỗ trợ cần thiết để tiếp tục các hoạt động của mình.

Vì vậy, như đã đề cập, sứ mệnh là mục tiêu tổng thể chính của tổ chức. Trên thực tế, để thực hiện nó, bản thân tổ chức đã tồn tại. Hoạt động của mỗi thành viên trong tổ chức chủ yếu nhằm mục đích thực hiện sứ mệnh của mình.

Khác Những mục đích chung, ngoại trừ nhiệm vụ, tạo thành loại mục tiêu thứ hai. Không giống như sứ mệnh, các mục tiêu của hạng mục này, mặc dù được phát triển cho toàn bộ tổ chức, nhưng lại có trọng tâm chức năng rõ rệt. Cũng giống như sứ mệnh, chúng được phát triển lâu dài nhưng đồng thời nhất thiết phải gắn liền với nguồn lực sẵn có và có định hướng rõ ràng về thời gian, tầm nhìn dự báo (nghĩa là đối với mỗi mục tiêu phải được xác định bởi mục tiêu này sẽ đạt được trong khoảng thời gian nào, vào ngày nào).

Mục tiêu chung được thiết lập cho từng khu chức năng, tuy nhiên, danh sách các khu chức năng đó có thể khác nhau. Do đó, mỗi tổ chức cụ thể đều phát triển các mục tiêu chung của riêng mình. Chúng được phát triển cho từng hoạt động mà công ty tin là quan trọng và hiệu quả hoạt động mà công ty muốn theo dõi và đo lường.

Ví dụ: mục tiêu tiếp thị chung có thể là tăng thị phần lên một tỷ lệ nhất định trong một khoảng thời gian nhất định, đảm bảo bán được một lượng sản phẩm nhất định, chinh phục một đối tượng người tiêu dùng nhất định (một lần nữa, trong một khoảng thời gian được xác định rõ ràng), vân vân. . Mục tiêu chung trong quản lý nhân sự có thể được thể hiện bằng các chỉ số định lượng như số lần vắng mặt, đi trễ, số giờ đào tạo nghiệp vụ, quy mô tiền lương vân vân.

Loại mục tiêu thứ ba bao gồm mục tiêu cụ thểđược phát triển theo loại hình, lĩnh vực hoạt động chính trong khuôn khổ mục tiêu tổng thể của từng lĩnh vực chức năng. Có một số khác biệt được áp dụng giữa các mục tiêu chung và mục tiêu cụ thể, dẫn đến việc tách chúng thành một loại riêng biệt. Thứ nhất, các mục tiêu cụ thể được phát triển, theo quy luật, trong thời gian ngắn hơn các mục tiêu chung. Thứ hai, trong khuôn khổ của từng mục tiêu chung, một số mục tiêu cụ thể sẽ được phát triển và nếu các mục tiêu chung được thiết lập cho từng khu chức năng nói chung và thường có một số khu chức năng tham gia vào việc đạt được mục tiêu đó thì các đơn vị riêng lẻ trong một khu chức năng sẽ tham gia. trong việc thực hiện các mục tiêu cụ thể. Việc đạt được các mục tiêu cụ thể của tất cả các đơn vị chức năng đảm bảo đạt được mục tiêu chung.

Mục tiêu cụ thể có thể có hai loại. Một số là chi tiết về mục tiêu chung (hoặc các mục tiêu cụ thể khác). cấp độ cao) và các tiêu chí khác là tiêu chí tương đương để đạt được các mục tiêu này. Ví dụ: trong khuôn khổ mục tiêu chung như tăng thị phần của doanh nghiệp trên thị trường mỹ phẩm Ucraina ngay từ đầu năm sau, có thể phát triển các mục tiêu cụ thể sau: “Tăng thị phần của doanh nghiệp trên thị trường sản phẩm mỹ phẩm ở khu vực Lugansk lên 8% trước ngày 1 tháng 10 năm nay” và Tăng thời lượng phát sóng quảng cáo sản phẩm của doanh nghiệp trên đài truyền hình quốc gia Ukraine bằng cách 20% trước ngày 1 tháng 9 năm nay.” Trong trường hợp đầu tiên, mục tiêu cụ thể là chi tiết của mục tiêu chung và trong trường hợp thứ hai, nó là một trong những tiêu chí để đạt được mục tiêu đó.

Mục tiêu của các đơn vị trong các tổ chức khác nhau có hoạt động tương tự nhau sẽ gần nhau hơn mục tiêu của các đơn vị trong cùng một tổ chức tham gia vào. nhiều loại khác nhau các hoạt động. Ví dụ: mục tiêu của bộ phận tiếp thị của Sony sẽ gần với mục tiêu của Proctor & Gamble hơn là của bộ phận sản xuất của Sony và có thể tăng lượng khán giả tiêu dùng lên 15% trong năm tới.

Do có sự khác biệt về mục tiêu cụ thể của các đơn vị nên ban lãnh đạo phải nỗ lực điều phối chúng. Điểm hướng dẫn chính trong vấn đề này phải là các mục tiêu chung của tổ chức. Mục tiêu của các bộ phận phải đóng góp cụ thể vào việc đạt được mục tiêu của toàn tổ chức và không xung đột với mục tiêu của các bộ phận khác.

Loại mục tiêu thứ tư và cuối cùng là các mục tiêu. Nhiệm vụ là mục tiêu ngắn hạn, bị giới hạn nghiêm ngặt về thời gian và các nguồn lực khác và được thực hiện bởi một hoặc nhiều thành viên cụ thể của tổ chức theo cách thức đã định trước. Sự xuất hiện của các nhiệm vụ gắn liền với sự phân công lao động ngày càng sâu sắc trong tổ chức và sự xuất hiện của sự chuyên môn hóa của từng người lao động trong một bộ phận. Từ quan điểm lịch sử, những thay đổi về bản chất và nội dung của nhiệm vụ có liên quan mật thiết đến sự phát triển của chuyên môn hóa. Nhiệm vụ chuyên môn hóa làm tăng lợi nhuận vì năng suất tăng làm giảm chi phí sản xuất. Từ quan điểm kỹ thuật, nhiệm vụ không được giao cho nhân viên mà cho vị trí của anh ta. Theo cơ cấu được chấp nhận của tổ chức, mỗi vị trí bao gồm một số nhiệm vụ được coi là đóng góp cần thiết để đạt được các mục tiêu của tổ chức (xem thêm về điều này bên dưới).

Tất cả các nhiệm vụ của tổ chức đều nhằm mục đích làm việc với các nguồn lực và theo đó, được chia thành nhiều loại. Đây là làm việc với con người (nguồn nhân lực), vốn (nguồn tài chính), đối tượng (nguồn vật chất) và thông tin (nguồn thông tin). Ví dụ, trên dây chuyền lắp ráp thông thường của nhà máy, công việc của mọi người bao gồm làm việc với các đồ vật. Nhiệm vụ của người chủ chủ yếu là làm việc với mọi người.

Để hiểu rõ hơn về sự khác biệt giữa sứ mạng, mục tiêu tổng quát, mục tiêu cụ thể, Bảng 2 trình bày những đặc điểm chính của chúng.

Bảng 1 Đặc điểm của mục tiêu của tổ chức

• 1. Quản trị chiến lược doanh nghiệp: nội dung chính, các giai đoạn xây dựng chiến lược
• 2. Sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức. Yêu cầu phát triển sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của tổ chức
• 3. Phân tích các yếu tố chiến lược trong môi trường bên ngoài của tổ chức. Các thành phần chính và các loại môi trường bên ngoài. Ứng dụng phương pháp phân tích PEST và SWOT.
• 4. Phương pháp phân tích cạnh tranh trong ngành. Các yếu tố để thành công. Mô hình “năm lực lượng” của M. Porter
• 5. Phân tích danh mục đầu tư. Mục tiêu và các giai đoạn chính của phân tích danh mục đầu tư. Ma trận BCG.
• 6. Chiến lược đa dạng hóa. Điều kiện thị trường cần thiết và rủi ro có thể xảy ra
• 8. Chiến lược chi phí thấp. Điều kiện thị trường cần thiết và rủi ro có thể xảy ra
• 9. Chiến lược khác biệt hóa. Điều kiện thị trường cần thiết và rủi ro có thể xảy ra. Các loại khác biệt hóa.
• 11. Các lựa chọn thay thế chiến lược. Điều kiện thực hiện chiến lược

2. Sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức. Yêu cầu phát triển sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của tổ chức

Nhiệm vụ nêu mục đích chính của tổ chức. Cần lưu ý rằng sứ mệnh có lẽ là phần lâu dài nhất trong kế hoạch chiến lược. Mục tiêu chiến lược, cây mục tiêu và chiến lược có thể thay đổi. Nhiệm vụ, như một quy luật, vẫn không thay đổi. Nó có thể dần dần mang một hình thức mạnh mẽ và có ý nghĩa hơn, nhưng về bản chất, nó sẽ chỉ thay đổi nếu công ty có những thay đổi đáng kể.

Nhiệm vụđược xác định trong quá trình hoạch định chiến lược, đó là chiến lược chủ yếu của doanh nghiệp, trên đó xây dựng mọi hoạt động khác. Việc áp dụng nó giúp xác định rõ ràng mục đích hoạt động của một doanh nghiệp nhất định.

Việc lựa chọn sứ mệnh mang lại cho doanh nghiệp sự ổn định vì các nguyên tắc cơ bản trong công việc của doanh nghiệp đã được xác định.

Để lựa chọn sứ mệnh, doanh nghiệp phải xác định rõ khách hàng của mình sẽ là ai và khách hàng sẽ đáp ứng những nhu cầu gì. Dựa trên nhiệm vụ, mục tiêu của hoạt động được xác định.

Mục đích của tổ chức là trạng thái mong muốn của đối tượng điều khiển sau một thời gian nhất định.

Mục tiêu là những chỉ số cụ thể, có giá trị rõ ràng mà công ty phải đạt được trong giai đoạn quy hoạch. Sự gắn kết trong công việc của nhân viên phụ thuộc vào công thức chính xác của nó.

Mục tiêu của doanh nghiệp có thể là ngắn hạn, trung hạn và dài hạn.

Mục tiêu ngắn hạn được xác định không quá một quý hoặc một năm. Đây có thể là sự gia tăng chủng loại tại một doanh nghiệp thương mại, hoặc việc bán hàng hóa cũ trong một khung thời gian nhất định, v.v.

Mục tiêu trung hạn được đặt ra cho khoảng thời gian từ một đến ba năm. Điều này bao gồm việc tăng năng lực và nâng cao chất lượng.

Mục tiêu dài hạn được xác định trong khoảng thời gian từ ba đến mười năm. Chúng có thể bao gồm sự phát triển của thị trường mới, phổ cập sản xuất, v.v.

Sau khi thiết lập sứ mệnh và mục tiêu, doanh nghiệp có thể bắt đầu các hoạt động tiếp theo.

Yêu cầu xây dựng sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức:

Sứ mệnh của công ty, việc xây dựng sứ mệnh này có những yêu cầu nhất định, phải:

Rõ ràng, rõ ràng và nhất quán;

Tạo niềm tin, chia sẻ và hỗ trợ giữa các nhân viên;

Không quá ba đến bốn câu ngắn gọn, súc tích;

Hãy sáng tạo và truyền cảm hứng.

Các yêu cầu sau đây cho mục tiêu cũng có thể được phân biệt:

Đầu tiên, mục tiêu phải có thể đạt được. Chúng không nên quá dễ dàng để đạt được. Nhưng chúng cũng không được phi thực tế, vượt quá khả năng tối đa cho phép của người biểu diễn.

Thứ hai, mục tiêu phải linh hoạt. Các mục tiêu nên được đặt ra sao cho có thể điều chỉnh phù hợp với những thay đổi có thể xảy ra trong môi trường.

Thứ ba, mục tiêu phải được có thể đo lường được. Điều này có nghĩa là các mục tiêu phải được xây dựng theo cách có thể định lượng được hoặc theo một cách khách quan nào đó để đánh giá liệu mục tiêu đã đạt được hay chưa.

Thứ tư, mục tiêu phải được cụ thể, có tính đặc thù cần thiết giúp xác định rõ ràng tổ chức nên hoạt động theo hướng nào.

Thứ năm, mục tiêu phải được chung. Sự liên kết giả định rằng các mục tiêu dài hạn nhất quán với sứ mệnh và các mục tiêu ngắn hạn nhất quán với mục tiêu dài hạn. Nhưng khả năng tương thích về mặt thời gian không phải là hướng duy nhất trong việc thiết lập khả năng tương thích về mục tiêu. Điều quan trọng là các mục tiêu liên quan đến lợi nhuận và thiết lập vị thế cạnh tranh không xung đột với nhau.

Thứ sáu, mục tiêu phải được được những người có ảnh hưởng chính chấp nhận quyết định các hoạt động của tổ chức và chủ yếu dành cho những người sẽ phải đạt được chúng.

• 1. Quản trị chiến lược doanh nghiệp: nội dung chính, các giai đoạn xây dựng chiến lược
• 2. Sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức. Yêu cầu phát triển sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của tổ chức

Nếu sứ mệnh đặt ra những hướng dẫn, phương hướng chung cho hoạt động của tổ chức, thể hiện ý nghĩa tồn tại của tổ chức, thì các trạng thái cuối cùng cụ thể mà tổ chức phấn đấu đạt được sẽ được cố định dưới dạng mục tiêu của tổ chức, tức là, nói cách khác, bàn thắng- đây là một trạng thái cụ thể của các đặc điểm cá nhân của một tổ chức mà tổ chức đó mong muốn đạt được và các hoạt động của tổ chức hướng tới.

Tầm quan trọng của mục tiêu đối với một tổ chức không thể bị phóng đại. Chúng là điểm khởi đầu cho việc lập kế hoạch; mục tiêu là cơ sở để xây dựng các mối quan hệ của tổ chức; hệ thống động lực được sử dụng trong tổ chức dựa trên các mục tiêu; cuối cùng, mục tiêu là điểm khởi đầu trong quá trình giám sát và đánh giá hiệu suất của từng nhân viên, bộ phận và toàn bộ tổ chức.

Sự hiểu biết thông thường cho rằng có hai loại mục tiêu xét về khoảng thời gian cần thiết để đạt được chúng. Đây là những mục tiêu dài hạn và ngắn hạn. Về nguyên tắc, căn cứ để phân chia mục tiêu thành hai loại này là khoảng thời gian gắn liền với độ dài của chu kỳ sản xuất. Mục tiêu dự kiến ​​đạt được vào cuối chu kỳ sản xuất là: mục tiêu dài hạn. Theo đó, trong các ngành khác nhau sẽ có những khoảng thời gian khác nhau cho các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn. Tuy nhiên, trong thực tế thường thời gian ngắn Các mục tiêu được coi là đạt được trong vòng một đến hai năm và theo đó là các mục tiêu dài hạn đạt được trong ba đến năm tháng.

Việc phân chia thành các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn có tầm quan trọng cơ bản vì những mục tiêu này khác nhau đáng kể về nội dung. Các mục tiêu ngắn hạn có xu hướng cụ thể và chi tiết hơn nhiều so với các mục tiêu dài hạn, chẳng hạn như ai nên làm gì và khi nào. Đôi khi, nếu cần thiết, các mục tiêu trung hạn cũng được đặt ra giữa mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, gọi là trung hạn.

Tùy thuộc vào đặc thù của ngành, đặc điểm của trạng thái môi trường, tính chất và nội dung của sứ mệnh, mỗi tổ chức đặt ra các mục tiêu riêng của mình, cụ thể cả về một bộ thông số của tổ chức, trạng thái mong muốn của chúng. đóng vai trò là mục tiêu của tổ chức và trong việc đánh giá định lượng các thông số này. Tuy nhiên, bất chấp tính chất tình huống của việc lựa chọn một bộ mục tiêu, có bốn lĩnh vực liên quan đến việc tổ chức đặt ra mục tiêu của mình. Những khu vực này là:

Thu nhập của tổ chức;

Làm việc với khách hàng;

Nhu cầu và phúc lợi của nhân viên;

Trách nhiệm xã hội.

Có thể thấy, bốn lĩnh vực này liên quan đến lợi ích của tất cả các thực thể có ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức, đã được đề cập trước đó khi thảo luận các vấn đề về sứ mệnh của tổ chức.

Các lĩnh vực phổ biến nhất mà các mục tiêu được đặt ra trong các tổ chức kinh doanh là:

- lợi nhuận, được phản ánh qua các chỉ số như “tỷ suất lợi nhuận”,
“khả năng sinh lời”, “thu nhập trên mỗi cổ phiếu”, v.v.;

- vị thế thị trường, được mô tả bằng các chỉ số như tỷ trọng
thị trường, khối lượng bán hàng, thị phần so với đối thủ cạnh tranh,
tỷ trọng của từng sản phẩm trong tổng doanh số bán hàng, v.v.;

- hiệu suất, được biểu thị bằng chi phí trên một đơn vị sản xuất, cường độ nguyên vật liệu, sản lượng trên một đơn vị năng lực sản xuất, khối lượng sản phẩm được sản xuất trên một đơn vị thời gian, v.v.;

- nguồn tài chính, được mô tả bằng các chỉ số đặc trưng
cơ cấu vốn, dòng tiền trong tổ chức, lượng vốn lưu động
vốn, v.v.;

- năng lực tổ chức, được thể hiện bằng các chỉ số mục tiêu,
liên quan đến quy mô công suất sử dụng, số lượng thiết bị, v.v.;

- phát triển sản phẩm, sản xuất và nâng cấp công nghệ, được mô tả bằng các chỉ số như mức chi phí thực hiện các dự án trong lĩnh vực nghiên cứu, thời gian đưa thiết bị mới vào vận hành, thời gian và khối lượng sản xuất sản phẩm, thời điểm giới thiệu sản phẩm mới, chất lượng của sản phẩm. sản phẩm, v.v.;

- những thay đổi trong tổ chức và quản lýđược phản ánh trong các chỉ số đặt ra mục tiêu về thời điểm thay đổi tổ chức, v.v.;

- nguồn nhân lực, được mô tả bằng cách sử dụng các chỉ số phản ánh số lần vắng mặt trong công việc, luân chuyển nhân viên, thăng tiến
trình độ của người lao động, v.v.;

- làm việc với khách hàng, thể hiện qua các chỉ số như tốc độ phục vụ khách hàng, số lượng khiếu nại của khách hàng, v.v.;

- giúp đỡ xã hội, được mô tả bằng các chỉ số như khối lượng hoạt động từ thiện, thời gian diễn ra các sự kiện từ thiện, v.v.

Các mục tiêu ngắn hạn bắt nguồn từ các mục tiêu dài hạn, là sự cụ thể hóa và chi tiết hóa các mục tiêu dài hạn, “phụ thuộc” vào chúng và xác định các hoạt động của tổ chức trong ngắn hạn. Các mục tiêu ngắn hạn đặt ra những cột mốc quan trọng trên con đường đạt được các mục tiêu dài hạn. Thông qua việc đạt được các mục tiêu ngắn hạn, tổ chức sẽ từng bước tiến tới đạt được các mục tiêu dài hạn của mình.

Trong bất kỳ tổ chức lớn nào có nhiều bộ phận cơ cấu khác nhau và nhiều cấp quản lý khác nhau, một hệ thống phân cấp mục tiêu sẽ phát triển, đó là sự phân tách các mục tiêu cấp cao hơn thành các mục tiêu cấp cao hơn. cấp thấp. Điểm đặc biệt của việc xây dựng các mục tiêu theo thứ bậc trong một tổ chức là trước hết, các mục tiêu ở cấp cao hơn luôn có tính chất rộng hơn và có khoảng thời gian đạt được lâu hơn. Thứ hai, các mục tiêu ở cấp độ thấp hơn đóng vai trò như một loại phương tiện để đạt được các mục tiêu ở cấp độ cao hơn. Hệ thống phân cấp mục tiêu trong một tổ chức đóng một vai trò rất quan trọng vì nó thiết lập sự gắn kết của tổ chức và đảm bảo rằng hoạt động của tất cả các bộ phận trong tổ chức đều hướng tới việc đạt được các mục tiêu cấp cao nhất. Nếu hệ thống phân cấp mục tiêu được xây dựng chính xác, thì mỗi đơn vị, khi đạt được mục tiêu của mình, sẽ đóng góp cần thiết vào các hoạt động để đạt được mục tiêu của toàn tổ chức.

Một số mục tiêu quan trọng nhất của quản lý chiến lược là mục tiêu tăng trưởng của tổ chức. Chúng phản ánh tỷ lệ thay đổi về khối lượng bán hàng và lợi nhuận của tổ chức cũng như tỷ lệ thay đổi về khối lượng bán hàng và lợi nhuận của toàn ngành. Tùy thuộc vào tỷ lệ này, tốc độ tăng trưởng của tổ chức có thể nhanh chóng, ổn định hoặc thu hẹp. Tùy theo các loại tốc độ tăng trưởng này, có thể đặt ra mục tiêu tăng trưởng nhanh, mục tiêu tăng trưởng ổn định và mục tiêu giảm thiểu.

Mục tiêu tăng trưởng nhanh rất hấp dẫn nhưng cũng rất khó đạt được. Nếu có tất cả các điều kiện tiên quyết cần thiết để đạt được mục tiêu này thì tổ chức nên ưu tiên cho mục tiêu tăng trưởng cụ thể này. Để đối phó với sự tăng trưởng nhanh chóng, ban lãnh đạo của tổ chức phải có những phẩm chất như hiểu biết sâu sắc về thị trường, khả năng lựa chọn phần thị trường phù hợp nhất và tập trung nỗ lực vào phần thị trường này, khả năng kiếm tiền tốt. sử dụng các nguồn lực sẵn có của tổ chức, khả năng cảm nhận nhạy bén thời gian trôi qua và kiểm soát tốt các quá trình diễn ra trong tổ chức theo thời gian. Trong trường hợp một tổ chức phát triển nhanh chóng, cần phải có những nhà quản lý có kinh nghiệm, biết chấp nhận rủi ro. Chiến lược của tổ chức phải được xây dựng rất rõ ràng.

Mục tiêu tăng trưởng bền vững giả định rằng khi đạt được mục tiêu đó, tổ chức sẽ phát triển với tốc độ xấp xỉ tốc độ của toàn ngành. Mục tiêu này không hàm ý việc mở rộng tổ chức mà có nghĩa là tổ chức đó tìm cách duy trì thị phần của mình không thay đổi.

Mục đích giảm thiểuđược một tổ chức đặt ra khi, vì một số lý do, nó buộc phải phát triển với tốc độ chậm hơn so với toàn ngành, hoặc thậm chí về mặt tuyệt đối để giảm sự hiện diện của nó trên thị trường. Việc đặt mục tiêu như vậy không tự động có nghĩa là tổ chức đang gặp phải hiện tượng khủng hoảng. Ví dụ, sau một thời kỳ tăng trưởng nhanh, việc thu hẹp quy mô có thể trở nên cần thiết. Một trong những tính năng thú vị ba mục tiêu tăng trưởng nhất định. Hoàn toàn khác nhau về định hướng, họ có thể bình tĩnh và nhất quán kết hợp kịp thời, thay thế cho nhau. Đồng thời, không có mệnh lệnh bắt buộc phải thực hiện lần lượt các mục tiêu này.

Như đã nêu trước đó, các mục tiêu là hết sức cần thiết cho sự hoạt động thành công và tồn tại lâu dài của một tổ chức. Tuy nhiên, nếu mục tiêu được xác định không chính xác hoặc kém, điều này có thể dẫn đến hậu quả rất nghiêm trọng. Những hậu quả tiêu cực cho tổ chức. Trải nghiệm tuyệt vời Cách tiếp cận của con người trong việc thiết lập mục tiêu cho phép chúng ta xác định một số yêu cầu chính mà các mục tiêu được xây dựng phù hợp phải đáp ứng.

Đầu tiên, mục tiêu phải đạt được. Tất nhiên, các mục tiêu phải bao gồm một số thách thức đối với nhân viên của tổ chức. Chúng không nên quá dễ dàng để đạt được. Nhưng chúng cũng không được phi thực tế, vượt quá khả năng tối đa cho phép của người biểu diễn. Một mục tiêu không thực tế để đạt được sẽ dẫn đến việc nhân viên mất động lực và mất phương hướng, điều này có tác động rất tiêu cực đến hoạt động của tổ chức.

Thứ hai, mục tiêu phải linh hoạt. Các mục tiêu nên được đặt ra sao cho có thể điều chỉnh phù hợp với những thay đổi có thể xảy ra trong môi trường. Các nhà quản lý phải ghi nhớ điều này và sẵn sàng thực hiện các sửa đổi đối với các mục tiêu đã thiết lập, có tính đến các yêu cầu mới do môi trường đặt ra cho tổ chức hoặc các cơ hội mới nảy sinh trong tổ chức.

Thứ ba, mục tiêu phải đo lường được. Điều này có nghĩa là các mục tiêu phải được xây dựng theo cách có thể định lượng được hoặc theo một cách khách quan nào đó để đánh giá liệu mục tiêu đã đạt được hay chưa. Nếu mục tiêu không thể đo lường được thì sẽ làm nảy sinh nhiều cách hiểu khác nhau, làm phức tạp quá trình đánh giá kết quả thực hiện và gây ra xung đột.

Thứ tư, các mục tiêu phải cụ thể, có tính cụ thể cần thiết, giúp xác định rõ ràng tổ chức nên hoạt động theo hướng nào. Mục tiêu cần nêu rõ những gì cần đạt được sau hoạt động, cần đạt được trong khung thời gian nào và ai sẽ đạt được mục tiêu. Mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ dàng đưa ra chiến lược để đạt được mục tiêu đó. Nếu mục tiêu được xây dựng cụ thể, thì điều này có thể đảm bảo rằng tất cả hoặc đại đa số nhân viên của tổ chức sẽ dễ dàng hiểu được mục tiêu đó và do đó biết được điều gì đang chờ đợi họ ở phía trước.

Thứ năm, các mục tiêu phải tương thích. Tính tương thích giả định rằng các mục tiêu dài hạn nhất quán với sứ mệnh và các mục tiêu ngắn hạn nhất quán với mục tiêu dài hạn. Nhưng khả năng tương thích về mặt thời gian không phải là hướng duy nhất để thiết lập khả năng tương thích về mục tiêu. Điều quan trọng là các mục tiêu liên quan đến lợi nhuận và thiết lập vị thế cạnh tranh, hoặc mục tiêu củng cố vị thế trên thị trường hiện tại và mục tiêu thâm nhập thị trường mới, mục tiêu lợi nhuận và hoạt động từ thiện không xung đột với nhau và điều quan trọng là phải luôn nhớ rằng mục tiêu tăng trưởng và mục tiêu đòi hỏi sự tương thích duy trì sự ổn định.

Thứ sáu, các mục tiêu phải được những người có ảnh hưởng chính quyết định hoạt động của tổ chức chấp nhận và trước hết là những người sẽ phải đạt được chúng. Khi xây dựng mục tiêu, điều quan trọng là phải tính đến những mong muốn và nhu cầu của nhân viên. Tuy nhiên, khi tính đến lợi ích của chủ sở hữu, những người giữ vai trò lãnh đạo trong số các chủ thể có ảnh hưởng đến tổ chức và quan tâm đến việc tạo ra lợi nhuận, tuy nhiên, ban quản lý nên cố gắng tránh tập trung vào việc đạt được lợi nhuận ngắn hạn lớn khi phát triển các mục tiêu. Anh ta nên cố gắng đặt ra những mục tiêu mang lại lợi nhuận lớn hơn, nhưng tốt nhất là về lâu dài. Vì người mua (một đối tượng ảnh hưởng khác đến tổ chức) hiện đang chơi vai trò quan trọng Vì sự sống còn của tổ chức, các nhà quản lý phải tính đến lợi ích của họ khi đặt ra mục tiêu, ngay cả khi chúng dẫn đến giảm lợi nhuận do giảm giá hoặc tăng chi phí để nâng cao chất lượng sản phẩm. Ngoài ra, khi đặt ra mục tiêu, cần phải tính đến lợi ích của xã hội, chẳng hạn như sự phát triển điều kiện sống ở một khu vực nhất định, v.v.

Đương nhiên, rất khó để tập hợp những lợi ích khác nhau của các đối tượng ảnh hưởng khi đặt ra mục tiêu. Các chủ sở hữu kỳ vọng tổ chức sẽ mang lại lợi nhuận cao, cổ tức lớn, giá cổ phiếu tăng và sự đảm bảo cho vốn đầu tư của họ. Nhân viên muốn tổ chức trả lương cho họ lương cao, mang lại công việc thú vị và an toàn, tạo điều kiện để tăng trưởng và phát triển, thực hiện tốt an ninh xã hội vân vân. Đối với người mua, tổ chức phải cung cấp sản phẩm với giá phù hợp, chất lượng phù hợp, dịch vụ tốt và các đảm bảo khác, Hiệp hội yêu cầu tổ chức không gây thiệt hại môi trường, giúp đỡ người dân, v.v. Các nhà quản lý phải tính đến tất cả những điều này và xây dựng các mục tiêu sao cho những lợi ích đa chiều này của các đối tượng ảnh hưởng được thể hiện trong đó.

Chuyển đổi vừa phảiđược thực hiện khi một tổ chức tham gia thị trường với một sản phẩm mới và cố gắng thu hút người mua sản phẩm đó. Trong trường hợp này, những thay đổi liên quan đến quá trình sản xuất cũng như tiếp thị, đặc biệt là phần liên quan đến việc thu hút sự chú ý đến sản phẩm mới.

Thay đổi bình thường có liên quan đến việc thực hiện các chuyển đổi trong lĩnh vực tiếp thị để duy trì sự quan tâm đến sản phẩm của tổ chức. Những thay đổi này không đáng kể và việc thực hiện chúng ít ảnh hưởng đến hoạt động của toàn bộ tổ chức.

Hiệu suất không thay đổi của một tổ chức xảy ra khi nó thực hiện nhất quán cùng một chiến lược. Khi chiến lược được thực hiện theo cách này, không cần thay đổi vì trong một số trường hợp nhất định, tổ chức có thể đạt được kết quả tốt dựa trên kinh nghiệm thu được. Tuy nhiên, với phương pháp này, điều quan trọng là phải theo dõi rõ ràng những thay đổi không mong muốn có thể xảy ra trong môi trường bên ngoài.

ĐẶC ĐIỂM CỦA MỤC TIÊU. Các mục tiêu của toàn công ty được xây dựng và thiết lập dựa trên sứ mệnh tổng thể của tổ chức cũng như các giá trị và mục tiêu đã xác định do quản lý cấp cao định hướng. Để thực sự đóng góp vào sự thành công của một tổ chức, các mục tiêu phải có một số đặc điểm.

Đầu tiên, mục tiêu phải cụ thể và có thể đo lường được. Bằng cách thể hiện các mục tiêu của mình bằng những thuật ngữ cụ thể, ban quản lý tạo ra một khung tham chiếu rõ ràng cho các quyết định tiếp theo và đánh giá tiến độ. Các nhà quản lý cấp trung sẽ có hướng dẫn để quyết định xem có nên dành nhiều nỗ lực hơn cho việc đào tạo và phát triển nhân viên hay không. Việc xác định tổ chức đang làm việc tốt như thế nào để đạt được mục tiêu cũng sẽ dễ dàng hơn.

ĐỊNH HƯỚNG MỤC TIÊU TRONG THỜI GIAN. Phạm vi dự báo cụ thể là một đặc điểm khác của các mục tiêu hiệu quả. Cần phải xác định chính xác không chỉ những gì tổ chức muốn đạt được mà còn nói chung khi nào thì đạt được kết quả. Mục tiêu thường được đặt ra trong khoảng thời gian dài hoặc ngắn. Theo Steiner, mục tiêu dài hạn là khoảng thời gian lập kế hoạch khoảng 5 năm, đôi khi lâu hơn đối với các công ty có công nghệ tiên tiến. Trong hầu hết các trường hợp, mục tiêu ngắn hạn thể hiện một trong những kế hoạch của tổ chức cần được hoàn thành trong vòng một năm. Các mục tiêu trung hạn có tầm nhìn lập kế hoạch từ một đến năm năm.

Mục tiêu dài hạn thường có phạm vi rất rộng. Tổ chức xây dựng chúng trước tiên. Các mục tiêu trung và ngắn hạn sau đó được phát triển để hỗ trợ các mục tiêu dài hạn. Thông thường, phạm vi lập kế hoạch mục tiêu càng gần thì phạm vi của nó càng thu hẹp. Ví dụ: mục tiêu năng suất dài hạn có thể là “tăng năng suất tổng thể lên 25% trong 5 năm”. Theo đó, ban lãnh đạo sẽ đặt mục tiêu cải thiện năng suất trung hạn là 10% trong hai năm. Nó cũng sẽ đặt ra các mục tiêu ngắn hạn trong các lĩnh vực cụ thể như chi phí tồn kho, phát triển nhân viên, hiện đại hóa nhà máy, cải tiến quản lý, đàm phán công đoàn, v.v. Nhóm mục tiêu này cần cung cấp các mục tiêu dài hạn có liên quan trực tiếp đến nó cũng như các mục tiêu khác của tổ chức.

ĐẠT ĐƯỢC MỤC TIÊU. Mục tiêu phải đạt được để nâng cao hiệu quả của tổ chức. Đặt mục tiêu vượt quá khả năng của tổ chức do không đủ nguồn lực hoặc yếu tố bên ngoài, có thể gây ra hậu quả khôn lường. Hơn nữa, như các giáo sư George Steiner và John Miner lập luận, mục tiêu “đại diện cho những động cơ quan trọng đối với hành vi của mọi người trong tổ chức”. Nếu mục tiêu không thể đạt được, mong muốn thành công của nhân viên sẽ bị cản trở và động lực của họ sẽ yếu đi. Vì trong Cuộc sống hàng ngày Mặc dù người ta thường liên kết các phần thưởng và thăng tiến với việc đạt được mục tiêu, nhưng những mục tiêu không thể đạt được có thể khiến các phương tiện mà tổ chức sử dụng để động viên nhân viên kém hiệu quả hơn.

Mục tiêu hỗ trợ lẫn nhau. Cuối cùng, để có hiệu quả, nhiều mục tiêu của tổ chức phải hỗ trợ lẫn nhau—tức là. các hành động và quyết định cần thiết để đạt được một mục tiêu không được cản trở việc đạt được các mục tiêu khác. Ví dụ: mục tiêu tồn kho là 1% doanh thu sẽ không thể đáp ứng tất cả các đơn đặt hàng trong vòng hai tuần đối với hầu hết các công ty. Việc không thực hiện được các mục tiêu hỗ trợ lẫn nhau sẽ dẫn đến xung đột giữa các phòng ban trong tổ chức chịu trách nhiệm đạt được các mục tiêu đã thiết lập.

Rất khó để xác định các lĩnh vực mà ban quản lý nên đặt mục tiêu. Hầu như mọi tác giả đều có danh sách riêng của mình. Giáo sư Antoni Raia đã biên soạn danh sách trong bảng dựa trên nghiên cứu chuyên sâu về các tài liệu liên quan. Ông cũng mô tả cách thể hiện những mục tiêu tổng thể này cho toàn bộ tổ chức. Danh sách đưa ra trong bảng là dành cho hoạt động kinh doanh. Danh sách này không nhằm mục đích bao gồm tất cả; Một tổ chức cụ thể có thể cần xây dựng các mục tiêu chung trong các lĩnh vực khác. Các cơ quan chức năng được công nhận trong lĩnh vực này, Steiner và Miner, lập luận rằng “cần thiết lập các mục tiêu cho từng hoạt động mà công ty tin là quan trọng cũng như hiệu quả hoạt động mà công ty muốn theo dõi và đo lường”.

Các mục tiêu sẽ chỉ là một phần có ý nghĩa của quá trình quản lý chiến lược nếu quản lý cấp cao xác định chúng một cách chính xác, sau đó thể chế hóa chúng một cách hiệu quả, truyền đạt chúng và khuyến khích việc thực hiện chúng trong toàn tổ chức. Quá trình quản lý chiến lược sẽ thành công trong phạm vi quản lý cấp cao tham gia vào việc thiết lập các mục tiêu và trong phạm vi các mục tiêu đó phản ánh giá trị của ban quản lý và thực tế của công ty.

1. KHẢ NĂNG LỢI NHUẬN có thể được thể hiện bằng nhiều chỉ số khác nhau, chẳng hạn như khối lượng, lợi nhuận, lợi nhuận trên vốn đầu tư, trả cổ tức trên mỗi cổ phiếu, tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu và một số chỉ số khác. Trong lĩnh vực này, các mục tiêu có thể được mô tả bằng những thuật ngữ cụ thể và cụ thể như “tăng lợi nhuận trên vốn đầu tư lên 15% sau thuế trong vòng 5 năm” hoặc “tăng lợi nhuận lên 6 triệu USD trong năm tới”.
2. THỊ TRƯỜNG cũng có thể được mô tả những cách khác, bao gồm những điều dễ hiểu như thị phần, khối lượng bán hàng (doanh số) dưới dạng tiền tệ hoặc vật chất, phân khúc thị trường (ngành). Ví dụ về các mục tiêu tiếp thị bao gồm “tăng thị phần lên 28% trong vòng ba năm”, “bán 200.000 chiếc trong năm tới” hoặc “tăng doanh số bán hàng thương mại lên 85% và giảm doanh số bán hàng trong lĩnh vực quân sự lên tới 15% trong hai năm tới”. năm"
3. NĂNG SUẤT (hiệu quả) có thể được biểu thị bằng tỷ lệ giữa đầu vào và đầu ra (ví dụ: "tăng số lượng đơn vị đầu ra lên 'x' trên mỗi công nhân trong một ngày 8 giờ"). Những mục tiêu này cũng có thể được thể hiện dưới dạng chi phí đơn vị.
4. SẢN PHẨM, ngoài các chỉ số bán hàng hoặc lợi nhuận cho một sản phẩm hoặc dòng sản phẩm, có thể được hiển thị cho các mục đích như “giới thiệu sản phẩm đó và sản phẩm đó vào dòng sản phẩm giá trung bình của chúng tôi trong vòng hai năm” hoặc “ngưng sản phẩm cao su vào cuối năm tới ."
5. NGUỒN TÀI CHÍNH. Mục tiêu của họ có thể được thể hiện theo nhiều cách khác nhau tùy thuộc vào công ty, chẳng hạn như cơ cấu vốn, phát hành cổ phiếu phổ thông mới, dòng tiền, vốn lưu động, trả cổ tức và thời gian thu tiền. Để minh họa, các mục tiêu bao gồm “giảm thời gian thu nợ xuống còn 26 ngày vào cuối năm nay”, “tăng vốn lưu động lên 5 triệu USD trong vòng 3 năm” và “giảm nợ dài hạn xuống 8 triệu USD trong vòng 5 năm”.
6. CƠ SỞ SẢN XUẤT, TÒA NHÀ VÀ CẤU TRÚC có thể được mô tả bằng cách sử dụng các số liệu như feet vuông, chi phí cố định, đơn vị sản xuất và nhiều số lượng có thể đo lường khác. Mục tiêu có thể là: “tăng công suất sản xuất lên 15 triệu thùng trong năm tới”.
7. NGHIÊN CỨU VÀ ĐỔI MỚI có thể được biểu thị bằng đô la cũng như bằng các số liệu khác, ví dụ: "phát triển một động cơ trong phạm vi giá (nêu rõ) với hệ số phát thải dưới 10% trong vòng hai năm với chi phí không quá 150.000 USD." ." .
8. TỔ CHỨC - thay đổi về cơ cấu hoặc hoạt động - có thể được thể hiện bằng bất kỳ mục tiêu nào, chẳng hạn như "phát triển và thực hiện ma trận Cơ cấu tổ chức trong vòng hai năm" hoặc "để thành lập một văn phòng khu vực ở phía nam đất nước vào cuối năm tới."
9. NGUỒN NHÂN LỰC có thể được lượng hóa bằng sự vắng mặt, đi trễ, khiếu nại, số giờ đào tạo, chẳng hạn như “giảm tỷ lệ vắng mặt xuống dưới 4% vào cuối năm sau” hay “triển khai chương trình đào tạo lãnh đạo tại chức 20 giờ ngay từ khâu sản xuất”. cho 120 nhà quản lý cấp thấp hơn vào cuối năm 1990 với chi phí không quá 200 USD cho mỗi sinh viên."
10. TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI có thể được thể hiện bằng mục tiêu hoạt động, thời gian làm việc và đóng góp tài chính của công ty. Một ví dụ có thể là mục tiêu: “thuê 120 người thất nghiệp dài hạn trong hai năm tới”.

Nếu sứ mệnh đặt ra những hướng dẫn, phương hướng chung cho hoạt động của tổ chức, thể hiện ý nghĩa tồn tại của tổ chức, thì trạng thái cuối cùng cụ thể mà tổ chức phấn đấu tại từng thời điểm sẽ được cố định dưới dạng mục tiêu của tổ chức. Nói cách khác,

Mục tiêu chiến lược là những kết quả và thành tựu cụ thể, được phân bổ theo thời gian, cần thiết cho việc thực hiện sứ mệnh đã đề ra.

Mục tiêu là trạng thái cụ thể của các đặc điểm cá nhân của một tổ chức mà tổ chức đó mong muốn đạt được và các hoạt động của tổ chức hướng tới.

Tầm quan trọng của mục tiêu đối với một tổ chức không thể được đánh giá quá cao.

Mục tiêu là điểm khởi đầu cho các hoạt động hoạch định, mục tiêu là cơ sở để xây dựng các mối quan hệ trong tổ chức, hệ thống động lực được sử dụng trong tổ chức dựa trên mục tiêu và cuối cùng, mục tiêu là điểm khởi đầu trong quá trình theo dõi, đánh giá kết quả công việc của cá nhân. nhân viên, phòng ban và toàn bộ tổ chức.

Tùy thuộc vào khoảng thời gian cần thiết để đạt được chúng, các mục tiêu được chia thành lâu dài Và thời gian ngắn.

Về nguyên tắc, căn cứ để phân chia mục tiêu thành hai loại này là khoảng thời gian gắn liền với độ dài của chu kỳ sản xuất.

Các mục tiêu dự kiến ​​đạt được vào cuối chu kỳ sản xuất là mục tiêu dài hạn. Theo đó, các ngành khác nhau phải có khung thời gian khác nhau để đạt được các mục tiêu dài hạn. Tuy nhiên, trên thực tế, các mục tiêu đạt được trong vòng một đến hai năm thường được coi là ngắn hạn và theo đó, dài hạn là những mục tiêu đạt được trong vòng ba đến năm năm.

Việc chia mục tiêu thành dài hạn và ngắn hạn có tầm quan trọng cơ bản vì những mục tiêu này khác nhau đáng kể về nội dung. Các mục tiêu ngắn hạn được đặc trưng bởi tính cụ thể và chi tiết hơn nhiều (ai nên làm gì và khi nào) so với các mục tiêu dài hạn. Đôi khi, nếu cần thiết, các mục tiêu trung gian cũng được đặt ra giữa mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, được gọi là trung hạn.

Yêu cầu về mục tiêu

Mục tiêu là vô cùng cần thiết cho sự hoạt động thành công và tồn tại lâu dài của một tổ chức. Tuy nhiên, nếu mục tiêu được xác định không chính xác hoặc kém, điều này có thể dẫn đến những hậu quả tiêu cực rất nghiêm trọng cho tổ chức.

Mục tiêu của một tổ chức là trạng thái mong muốn trong tương lai, động cơ cho hành vi và hành động của nhân viên. Không giống như sứ mệnh, mục tiêu thể hiện các lĩnh vực hoạt động cụ thể hơn của doanh nghiệp.

Doran đã tạo ra danh sách kiểm tra MỤC TIÊU THÔNG MINH (xem Bảng 2.1), rất hữu ích trong việc xây dựng mục tiêu.

Bảng 2.1 - ĐẶC ĐIỂM MỤC TIÊU

Mục tiêu ở mỗi cấp độ phản ánh mục tiêu tổng thể và cấp độ càng thấp thì mục tiêu càng chi tiết.

Các mục tiêu của tổ chức được xây dựng và thiết lập dựa trên sứ mệnh tổng thể và những giá trị, mục tiêu nhất định được lãnh đạo cấp cao định hướng. Để thực sự đóng góp vào sự thành công của một tổ chức, các mục tiêu phải có một số đặc điểm.

Đầu tiên, mục tiêu phải phải cụ thể và có thể đo lường được. Bằng cách thể hiện các mục tiêu của mình bằng các thuật ngữ cụ thể, có thể đo lường được, ban quản lý tạo ra một khung tham chiếu rõ ràng cho các quyết định tiếp theo và đánh giá tiến độ. Sẽ dễ dàng hơn để xác định xem tổ chức đang làm việc tốt như thế nào để đạt được mục tiêu của mình.

Thứ hai, mục tiêu phải định hướng kịp thời. Cần phải xác định chính xác không chỉ những gì tổ chức muốn đạt được mà còn cả khi nào thì đạt được kết quả. Mục tiêu thường được đặt ra trong khoảng thời gian dài hoặc ngắn. Mục tiêu dài hạn có thời hạn lập kế hoạch khoảng 5 năm, đôi khi lâu hơn đối với các công ty có công nghệ tiên tiến. Trong hầu hết các trường hợp, mục tiêu ngắn hạn thể hiện một trong những kế hoạch của tổ chức cần được hoàn thành trong vòng một năm. Các mục tiêu trung hạn có tầm nhìn lập kế hoạch từ một đến năm năm.

Thứ ba, mục tiêu phải được có thể đạt được nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Việc đặt ra mục tiêu làm giảm năng lực của tổ chức do không đủ nguồn lực hoặc do các yếu tố bên ngoài có thể dẫn tới những hậu quả tai hại. Nếu không thể đạt được mục tiêu, mong muốn thành công của nhân viên sẽ bị cản trở và động lực của họ sẽ yếu đi. Vì trong cuộc sống hàng ngày, người ta thường liên kết các phần thưởng và thăng tiến với việc đạt được mục tiêu, nên những mục tiêu không thể đạt được có thể khiến các phương tiện mà tổ chức sử dụng để động viên nhân viên kém hiệu quả hơn.

Thứ tư, để được hiệu quả, nhiều mục tiêu của tổ chức phải hỗ trợ lẫn nhau, I E. các hành động và quyết định cần thiết để đạt được một mục tiêu không được cản trở việc đạt được các mục tiêu khác.

Hướng dẫn thiết lập mục tiêu

Tùy thuộc vào đặc thù của ngành, đặc điểm của trạng thái môi trường, tính chất và nội dung của sứ mệnh, mỗi tổ chức đặt ra các mục tiêu riêng của mình, cụ thể cả về một bộ thông số của tổ chức, trạng thái mong muốn của chúng. đóng vai trò là mục tiêu của tổ chức và trong việc đánh giá định lượng các thông số này.

Các mục tiêu sẽ chỉ là một phần có ý nghĩa trong quá trình hoạch định và quản lý chiến lược nếu quản lý cấp cao xây dựng chúng một cách chính xác, sau đó truyền đạt chúng tới mọi người trong tổ chức và khuyến khích thực hiện chúng. Quá trình hoạch định và quản lý chiến lược sẽ thành công trong phạm vi quản lý cấp cao tham gia vào việc thiết lập các mục tiêu và trong phạm vi các mục tiêu đó phản ánh giá trị của ban quản lý và khả năng thực tế của công ty.

Không gian chính để xác định mục tiêu của tổ chức được trình bày trong Bảng 9.1.

Có sự đồng thuận chung giữa các nhà hoạch định chiến lược rằng mục tiêu tài chính là quan trọng nhất. Lợi nhuận chiếm vị trí hàng đầu trong hệ thống phân cấp mục tiêu của một tổ chức thương mại.

Các mục tiêu luôn đạt được theo những hạn chế nhất định có thể do chính tổ chức đặt ra và chịu ảnh hưởng từ bên ngoài.

Những hạn chế nội bộ có thể là nguyên tắc của công ty, mức chi phí, năng lực sản xuất, nguồn tài chính, tình trạng tiếp thị, tiềm năng quản lý, v.v.

Những hạn chế bên ngoài có thể bao gồm các quy định pháp lý, lạm phát, đối thủ cạnh tranh, những thay đổi về điều kiện kinh tế và mức thu nhập, tình trạng tài chính của các đối tác chính và con nợ, v.v.

Tuy nhiên, bất chấp tính chất tình huống của việc ấn định một bộ mục tiêu, có bốn lĩnh vực mà các tổ chức đặt ra mục tiêu của mình:

1) thu nhập của tổ chức;

2) làm việc với khách hàng;

3) nhu cầu và phúc lợi của nhân viên;

4) trách nhiệm xã hội.

Có thể thấy, bốn lĩnh vực này liên quan đến lợi ích của tất cả các thực thể có ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức, đã được đề cập trước đó khi thảo luận các vấn đề về sứ mệnh của tổ chức.

Sau đây là các lĩnh vực phổ biến nhất mà các mục tiêu được đặt ra trong các tổ chức kinh doanh.

1. Về lĩnh vực thu nhập:

Khả năng sinh lời, được thể hiện qua các chỉ số như tỷ suất lợi nhuận, khả năng sinh lời, thu nhập trên mỗi cổ phiếu, v.v.;

Vị thế thị trường, được mô tả bằng các chỉ số như thị phần, khối lượng bán hàng, thị phần so với đối thủ cạnh tranh, tỷ trọng của từng sản phẩm trong tổng doanh số bán hàng, v.v.;

Năng suất, được biểu thị bằng chi phí trên một đơn vị sản xuất, cường độ nguyên vật liệu, sản lượng trên một đơn vị năng lực sản xuất, khối lượng sản phẩm được sản xuất trên một đơn vị thời gian, v.v.;

Nguồn tài chính, được mô tả bằng các chỉ số đặc trưng cho cơ cấu vốn, dòng tiền trong tổ chức, lượng vốn lưu động, v.v.;

Năng lực của tổ chức, thể hiện bằng các chỉ tiêu mục tiêu liên quan đến quy mô năng lực sử dụng, số lượng thiết bị, v.v.;

Phát triển, sản xuất sản phẩm và cập nhật công nghệ, được mô tả bằng các chỉ số như mức chi phí thực hiện các dự án trong lĩnh vực nghiên cứu, thời gian đưa thiết bị mới vào vận hành, thời gian và khối lượng sản xuất sản phẩm, thời điểm giới thiệu sản phẩm mới ra thị trường, chất lượng sản phẩm, v.v.

2. Trong lĩnh vực làm việc với khách hàng:

Làm việc với khách hàng, thể hiện qua các chỉ số như tốc độ phục vụ khách hàng, số lượng khiếu nại của khách hàng…

3. Trong lĩnh vực làm việc với người lao động:

Những thay đổi trong tổ chức và quản lý, thể hiện qua các chỉ số đặt ra mục tiêu về thời điểm thay đổi tổ chức, v.v.;

Nguồn nhân lực, được mô tả bằng cách sử dụng các chỉ số phản ánh số lần vắng mặt trong công việc, luân chuyển nhân viên, đào tạo nhân viên, v.v.

4. Trong lĩnh vực trách nhiệm xã hội:

Cung cấp hỗ trợ cho xã hội, được mô tả bằng các chỉ số như khối lượng từ thiện, thời gian tổ chức các sự kiện từ thiện, v.v.

Tầm nhìn cốt lõi và triết lý kinh doanh là cần thiết để thiết lập các mục tiêu chiến lược của chủ sở hữu, người quản lý, nhân viên của tổ chức và để có được sự tin tưởng của khách hàng và các bên liên quan khác để không có xung đột lợi ích. Xác định đúng mục tiêu là điều kiện tiên quyết toàn cầu để phát triển thành công chiến lược quản lý ở mọi cấp độ.

Không chỉ thông điệp, triết lý kinh doanh và tầm nhìn cốt lõi mới được sử dụng để định hình các mục tiêu chiến lược. Nguồn thông tin cực kỳ quan trọng là dữ liệu về môi trường bên trong và bên ngoài, động lực thị trường dự kiến, cạnh tranh và các yếu tố khác (xem Hình 2.2).

Hình 2.2 - Quá trình xây dựng và giám sát mục tiêu chiến lược

Hệ thống phân cấp mục tiêu (“cây mục tiêu”)

Trong bất kỳ tổ chức lớn nào có nhiều bộ phận cơ cấu khác nhau và nhiều cấp quản lý khác nhau, đều có thứ bậc của mục tiêu, đó là sự phân rã các mục tiêu cấp cao hơn thành các mục tiêu cấp thấp hơn. Tính đặc thù của việc xây dựng các mục tiêu theo thứ bậc trong một tổ chức là do:

Các mục tiêu ở cấp độ cao hơn luôn có tính chất rộng hơn và có thời gian dài hơn để đạt được;

Mục tiêu ở cấp độ thấp hơn đóng vai trò như một loại phương tiện để đạt được mục tiêu ở cấp độ cao hơn.

Ví dụ, các mục tiêu ngắn hạn bắt nguồn từ các mục tiêu dài hạn, là những đặc điểm kỹ thuật và chi tiết của chúng, “phụ thuộc” vào chúng và xác định các hoạt động của tổ chức trong ngắn hạn. Các mục tiêu ngắn hạn đặt ra những cột mốc quan trọng trên con đường đạt được các mục tiêu dài hạn. Thông qua việc đạt được các mục tiêu ngắn hạn, tổ chức sẽ từng bước tiến tới đạt được các mục tiêu dài hạn của mình.

Dựa trên số lượng lớn các mục tiêu của doanh nghiệp, tính chất riêng lẻ và các mối quan hệ phức tạp của chúng, một mô hình đặc biệt được sử dụng để phân tích chúng - mô hình cây mục tiêu.

Để xây dựng một mô hình như vậy, các tuyên bố mục tiêu phải bao gồm các yếu tố sau:

Quy mô của mục tiêu (mục tiêu cần đạt được ở mức độ nào?);

Khung thời gian để hoàn thành mục tiêu (mất bao lâu để đạt được mục tiêu?).

Phương pháp cấu trúc các mục tiêu cung cấp mô tả định lượng và định tính, khung thời gian để đạt được và phân tích các mục tiêu quản lý chiến lược có liên quan và phụ thuộc lẫn nhau được phân bổ theo cấp bậc.

Các mục tiêu có cấu trúc thường được trình bày bằng đồ họa dưới dạng “cây” các mục tiêu, thể hiện mối liên hệ giữa chúng và các phương tiện để đạt được chúng.

Việc xây dựng một “cây” như vậy được thực hiện trên cơ sở logic suy diễn bằng cách sử dụng các thủ tục heuristic. Nó bao gồm các mục tiêu của nhiều cấp độ: mục tiêu chung - mục tiêu chính (mục tiêu phụ của cấp 1) - mục tiêu cấp 2 - mục tiêu phụ cấp 3, v.v. cho đến cấp độ yêu cầu.

Để đạt được mục tiêu chung cần phải hiện thực hóa các mục tiêu chính (về cơ bản, các mục tiêu này đóng vai trò là phương tiện để hướng tới mục tiêu cao hơn); để đạt được từng mục tiêu chính, cần phải thực hiện tương ứng các mục tiêu cụ thể hơn của cấp độ 2, v.v.

Thông thường, các thủ tục phân loại, phân rã và xếp hạng được sử dụng để xây dựng một “cây” mục tiêu. Mỗi mục tiêu phụ cần được đặc trưng bởi một hệ số có tầm quan trọng tương đối. Tổng các hệ số này cho các mục tiêu phụ của một mục tiêu phải bằng một.

Mỗi cấp độ mục tiêu (mục tiêu phụ) phải được hình thành theo một tiêu chí nhất định để phân tách quá trình đạt được chúng và bất kỳ mục tiêu nào (mục tiêu phụ) nào tốt nhất nên được giao cho một đơn vị hoặc người thực thi riêng biệt về mặt tổ chức.

Hệ thống phân cấp mục tiêu đóng một vai trò rất quan trọng, vì nó thiết lập “sự gắn kết” của tổ chức và đảm bảo rằng hoạt động của tất cả các bộ phận đều hướng tới việc đạt được các mục tiêu cấp cao nhất. Nếu hệ thống phân cấp mục tiêu được xây dựng một cách chính xác, thì mỗi bộ phận, khi đạt được mục tiêu của mình, sẽ đóng góp cần thiết để đạt được mục tiêu của toàn bộ tổ chức.

Tóm lại, chúng ta có thể lưu ý những khác biệt chính giữa sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức (Bảng 9.2).

Mục tiêu được xác lập phải có tính pháp lý đối với tổ chức, đối với tất cả các đơn vị và đối với mọi thành viên. Tuy nhiên, tính bất biến không tuân theo yêu cầu các mục tiêu là bắt buộc. Trước đó đã nói rằng do sự năng động của môi trường nên các mục tiêu có thể thay đổi. Có thể tiếp cận vấn đề thay đổi mục tiêu theo cách sau: mục tiêu được điều chỉnh bất cứ khi nào hoàn cảnh yêu cầu. Trong trường hợp này, quá trình thay đổi mục tiêu hoàn toàn mang tính chất tình huống.

Nhưng một cách tiếp cận khác là có thể. Nhiều tổ chức tham gia vào việc thay đổi mục tiêu một cách chủ động có hệ thống. Với cách tiếp cận này, các mục tiêu dài hạn được đặt ra trong tổ chức. Dựa trên những mục tiêu dài hạn này, các mục tiêu ngắn hạn chi tiết (thường là hàng năm) sẽ được phát triển. Sau khi đạt được những mục tiêu này, các mục tiêu dài hạn mới sẽ được phát triển. Đồng thời, họ tính đến những thay đổi xảy ra trong môi trường và những thay đổi xảy ra trong tập hợp và mức độ yêu cầu mà các chủ thể chịu ảnh hưởng đưa ra liên quan đến tổ chức. Dựa trên các mục tiêu dài hạn mới, các mục tiêu ngắn hạn được xác định, sau khi đạt được các mục tiêu dài hạn mới lại được phát triển. Với cách tiếp cận này, các mục tiêu dài hạn sẽ không đạt được vì chúng thay đổi thường xuyên. Tuy nhiên, tổ chức liên tục duy trì định hướng mục tiêu dài hạn và thường xuyên điều chỉnh lộ trình của mình để tính đến các hoàn cảnh và cơ hội mới phát sinh.

Một trong những điểm quan trọng nhất quyết định quá trình thiết lập mục tiêu trong một tổ chức là mức độ giao quyền đưa ra quyết định về mục tiêu cho các cấp thấp hơn của tổ chức. Khi làm quen với các chương trình thực tế thực tế, quá trình đặt mục tiêu ở các tổ chức khác nhau diễn ra khác nhau. Ở một số tổ chức, việc thiết lập mục tiêu được tập trung hoàn toàn hoặc phần lớn, trong khi ở các tổ chức khác có thể có sự phân quyền hoàn toàn hoặc gần như hoàn toàn. Có những tổ chức trong đó quá trình thiết lập mục tiêu là trung gian giữa tập trung hóa hoàn toàn và phân cấp hoàn toàn.

Mỗi phương pháp này đều có những đặc điểm riêng, ưu điểm và nhược điểm riêng. Như vậy, trong trường hợp tập trung hóa hoàn toàn khi đặt mục tiêu, tất cả các mục tiêu đều được xác định bởi cấp quản lý cao nhất của tổ chức. Với cách tiếp cận này, tất cả các mục tiêu đều phụ thuộc vào một định hướng duy nhất. Và đây là một lợi thế nhất định. Đồng thời, cách tiếp cận này có những hạn chế đáng kể. Vì vậy, bản chất của một trong những thiếu sót này là ở cấp độ thấp hơn của tổ chức có thể có ác cảm với những mục tiêu này và thậm chí phản đối việc đạt được chúng.

Trong trường hợp phân cấp, quá trình thiết lập mục tiêu bao gồm cả cấp trên và cấp dưới của tổ chức. Có hai kế hoạch để thiết lập mục tiêu phi tập trung. Trong một, quá trình thiết lập mục tiêu đi từ trên xuống dưới. Việc phân chia các mục tiêu diễn ra như sau: mỗi cấp độ thấp hơn trong tổ chức xác định các mục tiêu của mình dựa trên những mục tiêu đã được đặt ra cho cấp cao hơn. Sơ đồ thứ hai giả định rằng quá trình thiết lập mục tiêu được tiến hành từ dưới lên. Trong trường hợp này, các cấp thấp hơn đặt ra mục tiêu cho chính họ, làm cơ sở cho việc đặt mục tiêu ở cấp độ cao hơn tiếp theo.

Như bạn có thể thấy, các cách tiếp cận khác nhau để thiết lập mục tiêu có sự khác biệt đáng kể. Tuy nhiên, nhìn chung vai trò quyết định trong mọi trường hợp đều thuộc về lãnh đạo cấp cao.

Mục tiêu chiến lược

Sự khác biệt giữa mục tiêu và mục tiêu dựa trên mức độ chúng hoạt động trong tổ chức. Các nhiệm vụ cũng liên quan đến các bộ phận riêng lẻ của tổ chức hoặc các chi nhánh của tổ chức.

Các nhiệm vụ cũng có thể được đưa vào mục tiêu nhưng ở cấp bộ phận nếu chúng được đưa vào quá trình đạt được mục tiêu. Trong trường hợp này, các mục tiêu là sự điều chỉnh lại các mục tiêu chung, một phần thành quả đạt được được giao cho các bộ phận riêng lẻ (ví dụ: mục tiêu của công ty là đạt được một tỷ lệ tăng trưởng doanh số nhất định có thể được điều chỉnh lại thành các nhiệm vụ cụ thể của một đơn vị sản xuất. , bộ phận tiếp thị, bộ phận vận tải, dịch vụ tài chính, v.v.).

Mục tiêu có tính chất ngắn hạn hơn mục tiêu vì chúng liên quan đến việc lập kế hoạch cho các hoạt động hiện tại. Điều này thường dẫn đến các nhiệm vụ có tính chất đa dạng vì chúng mang tính chất hoạt động và có thể khác nhau tùy thuộc vào ngành nghề kinh doanh của công ty.

Mục đích và mục tiêu chính tạo thành nền tảng để xây dựng các chiến lược đề xuất cũng như các tiêu chí để đánh giá chúng.

Các mục tiêu chính thiết lập những gì tổ chức dự định thực hiện trong trung và dài hạn để đạt được mục tiêu.