Văn hóa doanh nghiệp đang lan rộng khắp cả nước. trong môn học “Văn hóa tổ chức”

Sự khác biệt quan trọng nhất giữa mỗi công ty chắc chắn là văn hóa và hình ảnh doanh nghiệp riêng trên thị trường. Văn hóa doanh nghiệp của một công ty quốc tế(công tyvăn hoá) - đây là thành phần tâm lý xã hội của tổ chức, nội dung tinh thần và tư tưởng của nó. Trong nội dung của nó, nó thể hiện hệ thống các giá trị, quan điểm và chuẩn mực hành vi phổ biến trong tổ chức. Người ta cho rằng nhân viên của công ty biết cách hành động để đạt được mục tiêu của tổ chức. Nói cách khác, bất kỳ công ty nào cũng tuyên bố những giá trị chung nhất định được nhân viên ủng hộ. Do đó, việc quản lý cấp cao của các công ty không chỉ được thực hiện bằng cách đặt ra các mục tiêu và mục tiêu cho nhân viên, một hệ thống khen thưởng và trừng phạt mà còn thông qua “sự lãnh đạo từ bên trong”, tức là. quản lý buộc tất cả những người tham gia phải nội hóa các chuẩn mực và giá trị chung nhất định, nuôi dưỡng các giá trị của văn hóa doanh nghiệp.

Văn hóa doanh nghiệp được phản ánh ở nhiều khía cạnh khác nhau trong phong cách lãnh đạo của công ty. Bao gồm các:

Phong cách thái độ đối với nhân viên, quá trình tuyển dụng, sa thải và thăng chức;

Phong cách quan hệ giữa các nhân viên, đặc biệt là giữa người quản lý và cấp dưới, phần lớn hình thành nên bầu không khí đạo đức;

Phong cách ra quyết định;

Vấn đề và phong cách quản lý thay đổi;

Phong cách tương tác giữa các phòng ban trong công ty;

Phong cách quan hệ với các thành phần của môi trường bên ngoài;

Thái độ đối với lịch sử và truyền thống của công ty;

Thái độ của nhân viên đối với sứ mệnh, mục tiêu và giá trị của công ty.

Có ba cấp độ văn hóa doanh nghiệp:

- cấp độ đầu tiên (trên cùng) -đồ vật hữu hình, hiện vật văn hóa: cách ăn mặc, quy tắc ứng xử, biểu tượng vật chất, nghi lễ tổ chức, vị trí văn phòng. Tất cả những điều này có thể được nhìn, nghe, hiểu bằng cách quan sát hành vi của nhân viên công ty;

- Cấp độ thứ hai - các giá trị và niềm tin chung được thể hiện qua lời nói và hành động của nhân viên công ty, được các thành viên trong tổ chức chia sẻ và trau dồi một cách có ý thức, thể hiện qua câu chuyện, ngôn ngữ và biểu tượng được sử dụng của họ;

Một số giá trị đã ăn sâu vào văn hóa doanh nghiệp đến mức nhân viên không còn chú ý đến chúng nữa. Những giả định và niềm tin cơ bản, cơ bản này là bản chất của văn hóa doanh nghiệp - cấp độ thứ ba. Chính họ là người hướng dẫn nhân viên trong hành vi và quyết định của họ cũng như ở cấp độ tiềm thức.

Hiện tại, các công ty đã trình bày rõ ràng một tập hợp các giá trị doanh nghiệp vốn có trong đó. Đây là cách họ cố gắng thể hiện bộ mặt của công ty. Các công ty công khai tuyên bố các khẩu hiệu, khẩu hiệu, giá trị văn hóa của mình và khuyến khích nhân viên được hướng dẫn bởi một tập hợp các giá trị này trong hoạt động của họ.

Văn hóa doanh nghiệp dựa trên nhiều hiện tượng khác nhau. Động lực cho sự xuất hiện của nó ở các công ty non trẻ thường đến từ những người sáng lập. Ví dụ, phương châm của người sáng lập công ty McDonalds Ray Kroc - "Chất lượng, dịch vụ, sạch sẽ, niềm tự hào" - vẫn là tôn chỉ của gã khổng lồ quốc tế này. Một tập hợp các giá trị doanh nghiệp có thể được hình thành ở một giai đoạn phát triển nhất định của công ty, khi ban lãnh đạo nhận ra sự cần thiết và tầm quan trọng của việc có văn hóa doanh nghiệp của riêng mình. Tuy nhiên, trong suốt quá trình hoạt động của công ty, các yếu tố của văn hóa doanh nghiệp luôn thay đổi. Điều này thường do hai yếu tố chính: những thay đổi của môi trường bên ngoài và thay đổi nội bộ trong công ty (sự phát triển của công ty, đa dạng hóa hoạt động, những thay đổi trong hệ thống tạo động lực cho nhân viên, v.v.). Ví dụ với một công ty McDonalds khẳng định xu hướng này. Khi một tập đoàn McDonaldsđang ở giai đoạn sơ khai nhưng những người sáng lập của nó đã có những ý tưởng rõ ràng về giá trị doanh nghiệp. Trong thời kỳ công ty phát triển và thay đổi môi trường cạnh tranh, họ đã tìm kiếm nhân viên mới và lựa chọn những người có cùng chí hướng. Thông qua việc lựa chọn nhân sự, ban lãnh đạo công ty đã cố gắng củng cố văn hóa doanh nghiệp. Khi dự định đưa ra bất kỳ thay đổi nào (trong lĩnh vực trả lương cho nhân viên công ty hoặc phương pháp dịch vụ khách hàng), ban lãnh đạo công ty sẽ kiểm tra hành động của mình so với tôn chỉ. Đồng thời, nhận thấy sự cần thiết phải xây dựng văn hóa doanh nghiệp phù hợp xu hướng hiện đại, sự quản lý McDonalds khuyến khích những nhân viên cố gắng phát triển các thành phần của văn hóa doanh nghiệp.

Một ví dụ về sự thay đổi bắt buộc trong giá trị doanh nghiệp là công ty IBM. Khẩu hiệu chính của công ty - “Mỗi người là duy nhất” - được người sáng lập Thomas Whitson Sr. tuyên bố và sau đó được những người kế nhiệm tích cực ủng hộ. Hoạt động của công ty dựa trên ba quy tắc cơ bản.

1. Cá nhân xứng đáng được tôn trọng.

2. Người mua nhận được dịch vụ có văn hóa và chất lượng.

3. Không ngừng cải tiến, cải tiến các hoạt động và phấn đấu đạt hiệu suất cao hơn.

Trong một khoảng thời gian đủ dài, trong đó IBMđược hướng dẫn bởi những giá trị này và những giá trị khác, công ty đã phát triển một nền văn hóa có đặc điểm là lòng tự trọng chuyển thành tính tự mãn. Nghĩa là, văn hóa của công ty đã lỗi thời một phần, ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả hoạt động của công ty. Các chuyên gia đã thực hiện một nghiên cứu về ảnh hưởng của giá trị doanh nghiệp đến hiệu quả hoạt động chung của công ty đã đưa ra IBM là nhấtđiểm thấp - 1 điểm. Sau đó người hướng dẫn IBM đã thay đổi vị trí của mình và thông báo cho nhân viên về sự thay đổi lối sống trong công ty. Tổng giám đốc chi nhánh công ty ở Mỹ đã được thay thế, người có phương pháp làm việc không còn phù hợp với ban quản lý. Đến lúc đó IBM đã quá lớn và đã trải qua nhiều lần tái tổ chức đến nỗi nhiều nhân viên thậm chí không biết họ thuộc về công ty độc lập mới thành lập nào.

Một trong những biện pháp thành công nhằm chuyển đổi các giá trị văn hóa là áp dụng mức lương lũy ​​tiến ở mọi cấp độ trong hệ thống phân cấp. Nếu trước đây hình thức thanh toán này bao phủ (không tính bộ phận tiếp thị) không quá 100 người quản lý, thì vào năm 1992 - đã có 1,5 nghìn nhân viên. Năm 1992, 200 triệu USD được phân bổ để động viên nhân viên ở mọi cấp độ. Nếu một chi nhánh hoạt động độc lập ở Mỹ vượt kế hoạch, mỗi nhân viên có thể nhận được nhiều hơn tiền lương phí bảo hiểm lên tới 3%. Đối với văn hóa công ty cũ IBMđây là một bước tiến mang tính cách mạng.

Giữa những thay đổi bên ngoài tài sản văn hóa có thể ghi nhận sự từ chối của các nhà quản lý IBM từ trang phục truyền thống nghiêm ngặt của công ty (bộ vest xanh, áo sơ mi trắng và cà vạt sẫm màu), đã có lúc tạo nên tên thứ hai của công ty, “Big Blue” (To lớnMàu xanh da trời). Các giám đốc chi nhánh ngày nay cho phép mình xuất hiện tại một triển lãm thương mại trong chiếc áo len có logo công ty.

Văn hóa doanh nghiệp của bất kỳ công ty nào đều nhấn mạnh tầm quan trọng của các chức năng mà mỗi nhân viên thực hiện, khuyến khích họ tham gia vào hoạt động của công ty và sự quan tâm của ban lãnh đạo đối với mỗi nhân viên. Ví dụ, các chuyên gia mua hàng bắt buộc phải hiểu nhu cầu của khách hàng: tất cả họ đều phải làm việc tại sàn bán hàng mỗi tuần một lần. Giám đốc điều hành phải đưa ra chính sách thử nghiệm và thay đổi hàng ngày. Các biện pháp trao quyền cho nhân viên, cải tiến liên tục và chia sẻ lợi nhuận bổ sung hoàn hảo cho văn hóa cam kết 100%, được khách hàng dễ dàng áp dụng.

Trải nghiệm của công ty Mỹ thật thú vị MaryKayMỹ phẩm. Triết lý độc đáo của nó dựa trên Quy tắc Vàng mà người sáng lập công ty Mary Kay đã mượn từ Kinh thánh: “Hãy đối xử với mọi người theo cách bạn muốn được đối xử”. Điều này liên quan đến cách tiếp cận trung thực với công việc, khách hàng và đồng nghiệp của bạn. Quy tắc vàng là nguyên tắc sống chủ yếu của công ty, xác định các mối quan hệ trong công ty. Ngoài ra, công ty còn có một bộ quy tắc dành cho người quản lý và “Nấc thang thành công”, mang đến những cơ hội to lớn để tạo dựng sự nghiệp.

Khi nói đến văn hóa doanh nghiệp, không thể bỏ qua kinh nghiệm của các công ty Nhật Bản. Hầu hết các công ty Nhật Bản đều có văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ dựa trên các nguyên tắc phong cách Nhật Bản sự quản lý. Đây vừa là hệ thống việc làm suốt đời vừa Các phương pháp khác nhau thiết lập và phát triển các mối quan hệ con người trong công ty (phương pháp giao tiếp kinh doanh thân mật giữa người quản lý công ty và cấp dưới, phương pháp “vỗ vai thân thiện”, phương pháp “trò chuyện thẳng thắn trong cửa hàng”, phương pháp “cùng nhau giải trí”, “chúc mừng” nhân viên vào ngày sinh nhật của anh ấy”, v.v.).

Ở các công ty Nhật Bản, tinh thần tập thể rất mạnh mẽ. Ví dụ, mỗi buổi sáng toàn bộ nhân viên công ty Hitachi biểu diễn một bài quốc ca tôn vinh công ty. Phương châm (sứ mệnh) chính của công ty “Harmony trên hết” do người sáng tạo ra nó là Odaira tuyên bố, vẫn không mất đi tính liên quan và vẫn còn hiệu lực cho đến ngày nay. Ngoài ra, nhân viên công ty còn phải có đồng phục đồng phục; thậm chí còn có yêu cầu về độ dài của tóc.

Nguyên tắc chính được tuyên bố ban đầu về văn hóa doanh nghiệp của một công ty Nhật Bản Matsushitađọc: « Matsushitađầu tiên sản xuất người có trình độ, và sau đó là các sản phẩm." Điều này có nghĩa là không chỉ nhân viên cấp cao nhất mà còn tất cả nhân viên của công ty. Tôn trọng một người - nguyên tắc chính quản lý trong công ty. Nguyên tắc này được thực hiện thông qua hệ thống tuyển dụng suốt đời, đào tạo nhân viên công ty một cách có hệ thống và sự tham gia của nhân viên vào công tác quản lý. Phong cách quản lý trong công ty Matsushitađược hình thành dưới ảnh hưởng của cá tính người sáng lập K. Matsushita.

Có rất nhiều ví dụ về văn hóa doanh nghiệp, mỗi ví dụ đều thú vị và độc đáo. Điều quan trọng là phải xác định xem các nguyên tắc văn hóa doanh nghiệp được xác định chính xác như thế nào trong một công ty cụ thể và chúng ảnh hưởng như thế nào đến các chỉ số hiệu suất của công ty đó. Khi đánh giá mức độ ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến hoạt động của tổ chức, ba yếu tố chính được tính đến:

1) tập trung - chỉ ra văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng như thế nào đến việc tổ chức đạt được các mục tiêu của mình: giúp đỡ hoặc cản trở;

2) vĩ độ - cho thấy sự lan truyền ý tưởng về văn hóa doanh nghiệp trong đội ngũ nhân viên;

3) lực lượng -đặc trưng cho mức độ nhân viên chấp nhận các ý tưởng và giá trị của văn hóa doanh nghiệp.

Chỉ có văn hóa doanh nghiệp hỗ trợ các mục tiêu của mình, đón nhận nhiều nhân viên và nhận được sự hưởng ứng nồng nhiệt trong lòng họ mới có tác động tích cực đến công ty. Trong một công ty như vậy, văn hóa doanh nghiệp kết nối mọi người và khuyến khích họ đạt được những thành tựu chung mà không thể đạt được nếu chỉ có sự trợ giúp của các kết nối cơ cấu. Tất cả các biến thể khác của sự kết hợp các yếu tố này đều cho thấy không đáng kể, và đôi khi thậm chí ảnh hưởng có hại văn hóa doanh nghiệp trong tổ chức.

Mặt yếu Văn hóa doanh nghiệp là tính cố định tương đối của nó, khiến công ty dễ bị tổn thương trong những tình huống cần phải thay đổi các quy định cơ bản.

Nhận thức được sự thiếu sót này đã dẫn đến sự xuất hiện của khái niệm tổ chức tự học. Tự khám phá là quá trình đội ngũ quản lý thay đổi cách suy nghĩ chung của công ty, thị trường và đối thủ cạnh tranh. Công ty đang trải qua một quá trình tự nghiên cứu liên tục, điều này cho phép sau khi trải qua một vòng tròn: “hành vi đảm bảo thành công -> khủng hoảng” -> hệ thống quản lý cập nhật”, chuyển sang giai đoạn tiếp theo với phong cách ứng xử mới cũng đảm bảo thành công.

Như bạn đã biết, sự thành công của một công ty được quyết định bởi sự quản lý hiệu quả.

Văn hóa doanh nghiệp có ý nghĩa lợi thế cạnh tranh Công ty quốc tế. Văn hóa nội bộ phải đáp ứng được yêu cầu của cả môi trường bên ngoài và chiến lược của công ty. Khi đạt được sự liên kết này, những nhân viên gắn kết toàn diện sẽ tạo ra một công ty hiệu quả.

Một vấn đề quan trọng khác trong việc hình thành văn hóa doanh nghiệp là việc tuân thủ các chiến lược mới của công ty. Trong điều kiện hiện đại, các công ty thường xuyên cập nhật chiến lược. Họ buộc phải làm điều này, trước hết là do môi trường bên ngoài. Trong tình huống như vậy, điều rất quan trọng là văn hóa doanh nghiệp không làm chậm sự phát triển của công ty.

Các giá trị văn hóa phản ánh những gì đã làm trong quá khứ, có nghĩa là chúng không phải lúc nào cũng tương ứng với nhu cầu hiện đại của công ty và điều kiện môi trường. Những khác biệt về giá trị văn hóa như vậy thường được gọi là khoảng cách văn hóa.

Rất thường xuyên, các nguyên tắc cơ bản của văn hóa và niềm tin doanh nghiệp được đưa vào tâm trí nhân viên của công ty thông qua các sự kiện đào tạo đặc biệt, với sự trợ giúp của các mô hình hành vi, nghi lễ và lịch sử nội bộ công ty, vốn là một phần không thể thiếu trong phần lớn công ty. Tất nhiên, việc thay đổi chúng không phải là điều dễ dàng. Nhưng chiến lược mới của công ty đòi hỏi điều đó. Ví dụ, một chiến lược mới có thể tạo ra hành vi rủi ro hơn của công ty trên thị trường so với dự kiến ​​​​trước đây, nâng cao mức độ trách nhiệm của nhân viên đối với các quyết định được đưa ra và phát triển sáng kiến. Do đó, để thích ứng văn hóa công ty với chiến lược đã thay đổi, họ thường mời các nhà quản lý bên ngoài từ các công ty khác, những người thực hiện việc chuyển đổi.

Chiến lược của một công ty cũng có thể bị ảnh hưởng bởi cách nó được áp dụng. Ví dụ, cách phát triển chiến lược tập thể sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình thích ứng với văn hóa doanh nghiệp.
sang chiến lược mới, vì nhóm công ty đã nhận ra được tính trung thực của chiến lược đã chọn và nhu cầu thực hiện chiến lược đó.

Đồng thời, văn hóa và giá trị nội bộ công ty thường ăn sâu vào công ty đến mức các nhà quản lý, phủ nhận thực tế thị trường, tuân thủ chiến lược hiện có, ngay cả khi công ty bắt đầu mất vị thế trên thị trường. Một công ty như vậy bị buộc phải rời khỏi thị trường.

Văn hóa tổ chức:

1) một hệ thống trung gian mang tính biểu tượng hướng dẫn và hạn chế hoạt động của các thành viên tổ chức;

2) một tập hợp các ý tưởng cơ bản được chia sẻ bởi đa số thành viên của tổ chức hoặc cốt lõi tích cực của tổ chức, đóng vai trò như một phương tiện điều chỉnh nội bộ và lập trình hành vi tổ chức của các cá nhân hoặc nhóm ở cấp độ biểu tượng.

Hãy xem xét cơ cấu tổ chức của McDonald's theo phương pháp do Edgard Schein đề xuất; ông đề xuất xem xét văn hóa tổ chức ở ba cấp độ: “bề ngoài” hoặc “biểu tượng”, “ngầm” và “sâu”.

1. Mức độ bề mặt.

Theo Shane, cấp độ hời hợt nhất là cấp độ tạo tác, bao gồm tất cả những hiện tượng có thể nhìn thấy, nghe thấy và cảm nhận khi bước vào một nhóm mới với một nền văn hóa xa lạ. Đồ tạo tác bao gồm các sản phẩm hữu hình của một nhóm, chẳng hạn như kiến ​​trúc của môi trường vật chất, ngôn ngữ, công nghệ và sản phẩm, các tác phẩm nghệ thuật và phong cách thể hiện qua trang phục, cách giao tiếp, bầu không khí cảm xúc, mô tả các giá trị được chấp nhận, các nghi lễ và nghi lễ bên ngoài. , và như thế. Với mục đích phân tích văn hóa, cấp độ này cũng bao gồm hành vi có thể nhìn thấy được của nhóm và các quy trình tổ chức liên quan. Tính năng Mức độ văn hóa này dễ dàng được quan sát.

2. Cấp độ dưới bề mặt

Cấp độ thứ hai là các giá trị được công bố. Các giá trị được công bố đề cập đến những tuyên bố và hành động của các thành viên trong tổ chức phản ánh những giá trị và niềm tin được chia sẻ. Các giá trị được công bố được ban lãnh đạo công ty đặt ra như một phần của chiến lược hoặc vì một số lý do khác.

3. Mức độ sâu

Cấp độ cuối cùng là các biểu diễn cơ bản. Niềm tin cốt lõi là nền tảng của văn hóa tổ chức mà các thành viên của tổ chức có thể không nhận ra và coi là bất biến. Chính cơ sở này quyết định hành vi của mọi người trong tổ chức và việc áp dụng các quyết định nhất định. Những niềm tin hoặc giả định này là mức độ “sâu sắc” của văn hóa tổ chức. Chúng không được thể hiện một cách công khai bằng các hiện vật và quan trọng hơn là ngay cả các thành viên tổ chức cũng không thể mô tả được. Những ý tưởng này nằm trong tiềm thức của nhân viên và được coi là đương nhiên. Những khái niệm cơ bản liên quan đến các khía cạnh cơ bản của sự tồn tại, có thể là: bản chất của thời gian và không gian; bản chất của con người và hoạt động của con người; bản chất của sự thật và cách đạt được nó; mối quan hệ đúng đắn giữa cá nhân và tập thể; tầm quan trọng tương đối của công việc, gia đình và sự phát triển bản thân; đàn ông và phụ nữ tìm thấy vai trò đích thực của mình và bản chất của gia đình.

Công ty McDonald's được thành lập vào năm 1940 bởi anh em Dick và Mac McDonald (nhà hàng đầu tiên mở ở San Bernardino, California), và vào năm 1948, lần đầu tiên trên thế giới, công ty này xây dựng các nguyên tắc của khái niệm “thức ăn nhanh”. Năm 1954, Ray Kroc giành được quyền làm đại lý nhượng quyền độc quyền từ anh em nhà McDonald. Năm 1955, Kroc đăng ký McDonald's System, Inc. (năm 1960 được đổi tên thành McDonald's Corporation). Năm 1961, Kroc đã mua lại toàn bộ quyền sở hữu công ty.

Nhân viên của McDonald's được yêu cầu mặc đồng phục. Ngoài ra đối với phụ nữ cũng có một số ý kiến ​​về vẻ bề ngoài, chúng bị cấm:

Xõa tóc xuống

Móng tay dài hoặc sơn

Làm nổi bật đôi mắt của bạn bằng cách trang điểm và trang điểm tươi sáng

Đeo nhẫn hoặc bông tai (chỉ có thể đeo nhẫn cưới và bông tai không đính đá)

Dùng nước hoa thơm lâu

Thực tế không có nơi nào ở McDonald's mà bạn có thể hoàn toàn thư giãn và ăn uống thoải mái (đọc là "ăn lâu"). Ngược lại, các bàn được sắp xếp để bạn luôn cảm nhận được sự hiện diện của người khác. Họ sẽ liên tục đi phía sau bạn, chạm vào tay áo của bạn và đồ uống từ khay của họ sẽ có nguy cơ đổ lên đầu bạn. Kết quả là, trong tiềm thức, bạn sẽ tăng tốc và ăn Bữa ăn Vui vẻ của mình nhanh gấp đôi.

Hầu hết McDonald's sử dụng đồ nội thất cứng, và nhiều nhà hàng châu Âu chỉ có phòng đứng ở những bàn quầy bar cao.

Âm nhạc nhanh, tràn đầy năng lượng được phát trong hội trường - nó “thúc giục” khách hàng ăn nhanh và nhường đường cho người khác.

Mỗi nhân viên thu ngân có thời hạn - chính xác là 60 giây được phân bổ cho một đơn hàng từ một khách truy cập.

Ở nhiều chuỗi nhà hàng ở Mỹ, du khách chỉ có nửa giờ để ăn - sau khi hết thời gian, nhân viên bảo vệ có thể nhanh chóng giúp bạn.

Một lượng lớn thanh niên ghé thăm McDonalds để truy cập Internet không dây miễn phí. Để tránh các nhà hàng trở nên đông đúc với đám đông sinh viên mang theo máy tính xách tay, tất cả các ổ cắm trong hội trường đều bị tắt - bạn chỉ có thể lướt Facebook khi đã sạc pin.

Người bán bị cấm sử dụng từ “không” trong cuộc trò chuyện với người mua - vâng, vâng, đây là biểu hiện của Luật Tiếp thị Tương tự. Tất cả các cụm từ được ghi nhớ và không chứa phủ định.

Nếu khách truy cập không chỉ định khẩu phần ăn, theo mặc định, anh ta sẽ được phục vụ khẩu phần lớn nhất.

Nguồn thu nhập chính của McDonald's trên toàn thế giới đều đến từ... đồ uống! Chúng có giá quá cao so với những nơi khác, thậm chí cà phê tầm thường ở Mac's còn đắt hơn ở Starbucks.

Nhân viên nhà hàng được hướng dẫn phải liên tục nhặt cây lau nhà và lau chùi, lau chùi, lau chùi. Các nhà tiếp thị mạng đã phát hiện ra rằng việc nhìn thấy một người cầm cây lau nhà và giẻ lau không những không gây ra sự từ chối mà trái lại, nó còn tạo ấn tượng về sự sạch sẽ và chất lượng.

Tất cả nhân viên tham gia vào bếp luôn thay đổi liên tục để giảm khả năng xảy ra sai sót do công việc đơn điệu.

Mọi người đang giá trị chínhở McDonald's. Điều quan trọng đối với chúng tôi là mọi nhân viên đều có triển vọng tăng trưởng và phát triển trong công ty và yêu thích công việc của họ. Hãy nhìn vào những cơ hội dành cho nhân viên của McDonald's.

Trái tim của McDonald's

Bộ phận sản xuất

Đội ngũ quản lý và nhân viên kinh doanh thức ăn nhanh của chúng tôi, do giám đốc đứng đầu, tạo ra bầu không khí hiếu khách và thoải mái mỗi ngày để thực khách muốn đến McDonald's nhiều lần.

Nhân viên trong bộ phận này trực tiếp tham gia vào việc hiện đại hóa, tối ưu hóa thực đơn và mở rộng dịch vụ để đảm bảo McDonald's tiếp tục là điểm đến yêu thích của thực khách.

Chúng ta cùng với những người không đứng yên

Phát triển và đào tạo

Phòng Đào tạo và Phát triển Nguồn nhân lực giúp thực hiện sứ mệnh của McDonald's và đảm bảo văn hóa doanh nghiệp được gìn giữ và củng cố.

Đội ngũ trong bộ phận này thu hút và cung cấp các nguồn lực để phát triển nghề nghiệp và cá nhân, quan tâm và truyền cảm hứng cho nhân viên của McDonald's. Cô cố gắng đảm bảo rằng mọi người đều yêu thích công việc của mình và mọi người đều có thể phát triển và phát triển cùng công ty.

Chất lượng trong mọi thứ

Phòng Quan hệ Nhà cung cấp

Bộ phận kiểm soát chất lượng giám sát chặt chẽ mọi quy trình liên quan đến sản phẩm. Chất lượng của nó phụ thuộc vào nguyên liệu thô mà nó được sản xuất và chất lượng của nguyên liệu thô phụ thuộc trực tiếp vào nhà cung cấp.

McDonald's đã tạo ra một hệ thống làm việc độc đáo với các nhà cung cấp, cho phép chúng tôi giám sát và đảm bảo chất lượng cũng như độ an toàn của sản phẩm từ nơi sản xuất đến quầy bán hàng.

Không có khoảng cách

công nghệ thông tin

Sự thành công của bất kỳ doanh nghiệp nào phụ thuộc vào sự giao tiếp tốt giữa tất cả các bộ phận của nó.

Phòng Công nghệ Thông tin cung cấp hỗ trợ liên lạc hiệu quả cho tất cả các phòng ban và các địa điểm dịch vụ nhanh chóng của chúng tôi. McDonald's là một công ty công nghệ hiện đại, vì vậy điều quan trọng đối với chúng tôi là luôn có thể tiếp cận những địa điểm xa xôi nhất bất cứ lúc nào.

Chỉ tiến về trước

Sự phát triển của công ty

McDonald's là một công ty không ngừng phát triển. Chúng tôi không ngừng mở rộng và cần không gian mới cho các doanh nghiệp kinh doanh thức ăn nhanh. Chính bộ phận phát triển là động lực phát triển của chúng tôi theo hướng này. Các chuyên gia của nó đang tham gia vào việc tìm kiếm, thuê và mua mặt bằng để xây dựng các doanh nghiệp McDonald's mới. Việc xây dựng cũng được thực hiện ở đây.

Học viện Bảo tồn Thiên nhiên và Khu nghỉ dưỡng Quốc gia

Sự thi công

Khoa Kinh tế và Quản lý

Phòng quản lý

Trong môn học “Văn hóa doanh nghiệp”

Văn hóa doanh nghiệp lấy ví dụ của McDonald's

Hoàn thành:

sinh viên năm thứ 4

Pisanko V. A.

nhóm M-401,

Người kiểm tra: Phó Giáo sư, Tiến sĩ.

Tsarenko N.V.

Simferopol 2013

Lời giới thiệu…………………………….3

Văn hóa doanh nghiệp là gì?................................................................4

Văn hóa doanh nghiệp được duy trì như thế nào…………………..6

Nhân viên trải nghiệm văn hóa doanh nghiệp như thế nào……..7

Đặc điểm chung của doanh nghiệp………………………..9

Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp…………..……..…….11

Hệ thống quản lý doanh nghiệp………………….………..14

Kết luận………..…………….……15

Danh sách …
Văn học……………………………………16

Giới thiệu

Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống những quan điểm, giá trị chung được chia sẻ bởi tất cả các thành viên trong tổ chức. Trong trường hợp một tổ chức có nền văn hóa mạnh mẽ, nó bắt đầu tồn tại độc lập với từng thành viên. Vì vậy, các tổ chức đều có giá trị riêng, bất kể họ sản xuất loại hàng hóa và dịch vụ nào. Điều này mang lại cho họ sự công nhận lâu dài. Nếu các mục tiêu ban đầu của tổ chức mất đi ý nghĩa thì tổ chức vẫn tiếp tục hoạt động. Rất có thể nó sẽ biến đổi và thay đổi phù hợp với nhu cầu mới.

Nếu bạn đến bất kỳ nhà hàng McDonald's nào, bất kể nó nằm ở đâu trên thế giới, bạn sẽ thấy một môi trường quen thuộc, một thực đơn giống hệt nhau - tất cả những điều này là những yếu tố tạo nên hình ảnh của một trong những tổ chức thành công nhất trên thế giới.

Sự thành công của công ty này không chỉ được giải thích bởi thực tế là các món ăn được chế biến tại McDonald's có hương vị khác với bất kỳ nơi nào khác; Một trong những yếu tố chính tạo nên thành công của công ty là văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ.

Mọi nhân viên của công ty đều quen thuộc với các tiêu chuẩn ứng xử được áp dụng trong đó. Chất lượng cao, dịch vụ chất lượng và sạch sẽ là những điều kiện chính để thành công. Không thỏa hiệp với công ty, chỉ sử dụng những nguyên liệu tốt nhất để nấu ăn - đây là những nguyên tắc cơ bản của công ty.

Văn hóa tổ chức này được hình thành bởi Ray Kroc, người đứng đầu công ty cho đến năm 1984. Sau khi ông qua đời, vị thế của công ty trên thị trường vẫn ổn định. Bởi vì các nhà điều hành ngày nay đã hoàn toàn chấp nhận triết lý của Ray Kroc nên họ có xu hướng đưa ra những quyết định giống như những quyết định mà Kroc đã đưa ra trong nhiệm kỳ của mình. Điều này phần lớn giải thích hiện tượng McDonald's tượng trưng cho sự ổn định và hài hòa.

Mục đích của công việc là xác định những hướng đi chính cho sự phát triển văn hóa doanh nghiệp của McDonald's.

văn hóa doanh nghiệp là gì

Thuật ngữ “văn hóa doanh nghiệp” là tập hợp các mô hình hành vi được một tổ chức tiếp thu trong quá trình thích ứng với môi trường bên ngoài và tích hợp nội bộ đã phát huy hiệu quả và được đa số thành viên trong tổ chức chia sẻ. Các thành phần của văn hóa doanh nghiệp là:

· sáng kiến ​​cá nhân, tức là mức độ trách nhiệm, quyền tự do và độc lập của một cá nhân trong tổ chức;

· mức độ rủi ro, tức là sự sẵn lòng chấp nhận rủi ro của nhân viên;

· hướng hành động, tức là tổ chức đặt ra mục tiêu rõ ràng và kết quả mong đợi;

· tính nhất quán của hành động, tức là tình huống trong đó các đơn vị và con người trong một tổ chức phối hợp tương tác với nhau;

· hỗ trợ quản lý, tức là đảm bảo sự tương tác, hỗ trợ và hỗ trợ miễn phí cho cấp dưới từ các dịch vụ quản lý;

· kiểm soát, tức là danh sách các quy tắc và hướng dẫn được sử dụng để kiểm soát và giám sát hành vi của nhân viên;

· danh tính, tức là mức độ gắn kết của mỗi nhân viên với tổ chức;

· hệ thống khen thưởng, tức là mức độ hạch toán việc thực hiện công việc, tổ chức hệ thống khuyến khích;

· xung đột, tức là nhân viên sẵn sàng bày tỏ quan điểm của mình một cách cởi mở và xung đột;

· các mô hình tương tác, tức là mức độ tương tác trong một tổ chức, trong đó sự tương tác được thể hiện dưới dạng thứ bậc và cấp dưới chính thức.

Các loại hình tổ chức

Tổ chức "A". Tổ chức này là doanh nghiệp công nghiệp. Có những quy tắc và quy định được thiết lập phải được tuân theo. Đối với mỗi nhân viên, các nhiệm vụ được đặt ra và phương pháp giải quyết chúng được xác định. Người quản lý trực tiếp giám sát việc thực hiện và đảm bảo hoạt động bình thường. Nhân viên không bị cấm chủ động tại nơi làm việc của họ. Họ được hướng dẫn rằng nếu gặp phải vấn đề không mong muốn, họ nên liên hệ với cấp trên trực tiếp để được giải quyết.

Do chính quyền không đủ tin tưởng vào tính trung thực và liêm chính của cấp dưới nên tổ chức có quyền kiểm soát nghiêm túc đối với hoạt động của nhân viên và tương tác trực tiếp giữa nhân viên và dịch vụ quản lý.

Công ty ưu tiên tuyển dụng những người ngay từ khi họ mới bắt đầu sự nghiệp, trực tiếp đào tạo và luân chuyển họ sang các bộ phận khác nhau của công ty. Nhờ chính sách này, nhân viên của công ty không chỉ nhận được kiến ​​​​thức và kỹ năng làm việc hiện đại mà còn toàn diện.

Nỗ lực tối đa, cống hiến cho tổ chức, khả năng làm việc nhóm, tránh sai sót là danh sách những phẩm chất được đánh giá cao nhất ở các tổ chức kiểu này.

Tổ chức "B". Tổ chức này cũng là một doanh nghiệp công nghiệp và cũng có những nội quy, quy định riêng. Tuy nhiên, quyền kiểm soát ở đây mất đi tầm quan trọng vì chính quyền coi nhân viên của mình là những người chăm chỉ và đáng tin cậy. Nhân viên cố gắng tự mình giải quyết vấn đề và chỉ tham khảo ý kiến ​​của sếp khi cần thiết.

Đặc điểm cá nhân của nhân viên và sự khác biệt giữa các phòng ban trong một tổ chức được coi là bình thường.

Khuyến mãi và các phương thức khen thưởng khác được áp dụng cho những nhân viên có đóng góp đáng kể cho sự phát triển và thịnh vượng của tổ chức, ngay cả khi họ có lối suy nghĩ không chuẩn mực, cũng như hành vi và thói quen không hoàn toàn được chấp nhận bởi tổ chức. tổ chức.

Tác động của văn hóa doanh nghiệp đến tổ chức và các thành viên của nó là gì?

Hầu hết các chức năng của văn hóa doanh nghiệp đều có giá trị đối với cả tổ chức và mỗi thành viên. Giá trị của văn hóa doanh nghiệp đối với một tổ chức là nó tăng cường sự gắn kết của tổ chức và tạo ra sự nhất quán trong hành vi của nhân viên. Theo quan điểm của nhân viên, nó đóng vai trò như một loại la bàn để lựa chọn đúng loại hành vi cần thiết để làm việc thành công trong tổ chức.

Tuy nhiên, không nên bỏ qua một số khía cạnh tiêu cực của văn hóa doanh nghiệp, điều này ảnh hưởng lớn đến việc đạt được mục tiêu của tổ chức. Điều muốn nói ở đây là văn hóa doanh nghiệp đôi khi có thể xung đột với các điều kiện môi trường xung quanh tổ chức.

Vì vậy, ví dụ, nếu môi trường có những thay đổi nhanh chóng, khi đó văn hóa tổ chức được phát triển qua nhiều năm sẽ trở nên không phù hợp với những thay đổi này và khi đó công ty sẽ phải thích ứng với các điều kiện mới bên ngoài, hình thành văn hóa tổ chức mới và sửa đổi hệ thống điều chỉnh quan hệ lao động trong tổ chức.

Văn hóa doanh nghiệp được duy trì như thế nào?

Nếu văn hóa tổ chức đã được hình thành thì việc đảm bảo duy trì nó trong tương lai là rất quan trọng. Trong nhiều trường hợp, nhiệm vụ này được giao cho các dịch vụ quản lý nguồn nhân lực. Quy trình tuyển chọn, tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc, hệ thống khen thưởng, đào tạo nhân sự, phát triển nghề nghiệp, thăng tiến và luân chuyển đảm bảo rằng các ứng viên được lựa chọn sẽ phù hợp với văn hóa tổ chức của công ty.

Chúng tôi đặc biệt nhấn mạnh ba yếu tố đóng vai trò quyết định trong việc duy trì văn hóa doanh nghiệp:

· Lựa chọn nhân sự;

· hoạt động của quản lý cấp cao;

phương pháp giúp người lao động thích nghi với môi trường tổ chức(xã hội hóa).

Chúng ta hãy xem xét kỹ hơn về họ. Việc lựa chọn nhân sự theo đuổi một mục tiêu cụ thể- xác định và thuê những người có kiến ​​thức, kỹ năng và khả năng để thực hiện thành công công việc.

Tuy nhiên, theo quy định, có nhiều hơn một ứng viên đáp ứng các yêu cầu cần thiết. Trong quá trình lựa chọn cuối cùng, ưu tiên những ứng viên phù hợp hơn với văn hóa doanh nghiệp của công ty. Nỗ lực xác định khả năng tương thích thể hiện ở mong muốn thuê những người có hệ thống giá trị giống hệt hệ thống giá trị của tổ chức.

Đồng thời, trong quá trình tuyển chọn, ứng viên nhận được thông tin đầy đủ về tổ chức. Dựa trên thông tin này, nếu ứng viên phát hiện ra rằng các giá trị của mình mâu thuẫn với các giá trị của tổ chức thì bản thân anh ta sẽ từ chối tham gia thêm vào cuộc cạnh tranh cho vị trí này.

Việc lựa chọn theo khía cạnh này giải quyết được một vấn đề kép: một mặt, nó giúp các ứng viên xác định xem họ có đáp ứng các yêu cầu của tổ chức hay không, mặt khác, tổ chức có cơ hội loại bỏ những ứng viên mà sau đó có thể có tác động tiêu cực. về các giá trị cốt lõi của nó. Các hoạt động quản lý có tác động sâu sắc đến văn hóa tổ chức. Các nhà quản lý cấp trung sẽ đặt ra các quy tắc và chuẩn mực cơ bản về hành vi dựa trên những gì nhà quản lý nói và cách họ phản hồi. tình huống khác nhau. Danh sách các quy tắc và quy định này được tiếp tục giảm xuống còn nhiều hơn nữa. mức độ thấp. Nhân viên của tổ chức học hỏi từ họ những hình thức hành vi nào là thích hợp nhất.

Tác phẩm đã được thêm vào trang web của trang web: 20-06-2016

;color:#000000">Học viện Bảo vệ Môi trường và Khu nghỉ dưỡng Quốc gia

;color:#000000">xây dựng

;color:#000000">Khoa Kinh tế và Quản lý

;color:#000000">Cục Quản lý

;color:#000000">trong chuyên ngành "Văn hóa doanh nghiệp"

;color:#000000">Văn hóa doanh nghiệp lấy ví dụ về McDonald's

;color:#000000">Đã thực hiện:

;color:#000000">Sinh viên năm thứ 4

;color:#000000">Pisanko V. A.

;color:#000000">nhóm M-401,

;color:#000000">Người kiểm tra: Phó Giáo sư, Tiến sĩ.

;color:#000000">Tsarenko N.V.

;màu:#000000">.

;color:#000000">Simferopol 2013

;color:#000000">Nội dung

;color:#000000">Giới thiệu…………………………………..……………3

;color:#000000">Văn hóa doanh nghiệp là gì………………………………4

;color:#000000">Văn hóa doanh nghiệp được duy trì như thế nào…………….……….6

;color:#000000">Cách nhân viên trải nghiệm văn hóa doanh nghiệp……………..7

;color:#000000">Đặc điểm chung của doanh nghiệp………………….…….9

;color:#000000">Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp………………….…….11

;color:#000000">Hệ thống quản lý doanh nghiệp……………………….………..14

;color:#000000">Kết luận………………………….…….……15

;color:#000000">Tài liệu tham khảo……………………………….16

;color:#000000">Giới thiệu

;color:#000000">Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các quan điểm và giá trị chung được chia sẻ bởi tất cả các thành viên trong tổ chức. Trong trường hợp một tổ chức có nền văn hóa mạnh mẽ, nó bắt đầu tồn tại độc lập với mỗi thành viên của mình. Do đó , bản thân các tổ chức đều có giá trị, bất kể loại hàng hóa và dịch vụ mà họ sản xuất. Điều này mang lại cho họ sự công nhận lâu dài. Nếu các mục tiêu ban đầu của tổ chức mất đi ý nghĩa, tổ chức đó rất có thể sẽ vẫn hoạt động kinh doanh. và thay đổi cho phù hợp với nhu cầu mới.

;color:#000000">Nếu bạn thấy mình ở bất kỳ nhà hàng McDonald's nào, bất kể nó nằm ở quốc gia nào trên thế giới, bạn sẽ thấy một môi trường quen thuộc, một thực đơn giống hệt nhau - tất cả những điều này là thành phần tạo nên hình ảnh của một trong những nhà hàng nổi tiếng nhất. tổ chức thành công trên thế giới.

;color:#000000">Sự thành công của công ty này không chỉ được giải thích bởi thực tế là món ăn được chế biến tại McDonald's có hương vị khác với bất kỳ nơi nào khác; một trong những yếu tố chính tạo nên thành công của công ty là Văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ.

;color:#000000">Mỗi nhân viên của công ty đều hiểu rõ các tiêu chuẩn ứng xử được áp dụng trong đó. Chất lượng cao, dịch vụ chất lượng và sạch sẽ là những điều kiện chính để thành công. Đừng thỏa hiệp với công ty, chỉ sử dụng những nguyên liệu tốt nhất cho nấu ăn - đây là những nguyên tắc cơ bản của công ty.

;color:#000000">Văn hóa tổ chức này được hình thành bởi Ray Kroc, người đã lãnh đạo công ty cho đến năm 1984. Sau khi ông qua đời, vị thế của công ty trên thị trường vẫn ổn định. Vì các nhà quản lý ngày nay hoàn toàn thấm nhuần triết lý của Ray Kroc nên họ thường đưa ra các quyết định theo nhiều cách tương tự như các quyết định của Kroc trong thời kỳ ông trị vì. Điều này giải thích phần lớn hiện tượng công ty McDonald's tượng trưng cho sự ổn định và hài hòa.

;color:#000000">Mục đích của công việc là xác định những hướng đi chính cho sự phát triển văn hóa doanh nghiệp của McDonald's.

;color:#000000">Văn hóa doanh nghiệp là gì

;color:#000000">Thuật ngữ “văn hóa doanh nghiệp” là tập hợp các khuôn mẫu hành vi được một tổ chức tiếp thu trong quá trình thích ứng với môi trường bên ngoài và hội nhập nội bộ, đã phát huy tính hiệu quả và được đa số các thành viên trong tổ chức chia sẻ. các thành viên của tổ chức. Các thành phần của văn hóa doanh nghiệp là:

;color:#000000">· sáng kiến ​​cá nhân, tức là mức độ trách nhiệm, quyền tự do và độc lập mà một cá nhân có trong tổ chức;

;color:#000000">· mức độ rủi ro, tức là sự sẵn lòng chấp nhận rủi ro của nhân viên;

;color:#000000">· phương hướng hành động, tức là tổ chức đặt ra mục tiêu rõ ràng và kết quả thực hiện mong đợi;

;color:#000000">· phối hợp các hành động, tức là tình huống trong đó các phòng ban và mọi người trong tổ chức tương tác phối hợp với nhau;

;color:#000000">· hỗ trợ quản lý, tức là cung cấp sự tương tác, trợ giúp và hỗ trợ miễn phí cho cấp dưới từ các dịch vụ quản lý;

;color:#000000">· kiểm soát, tức là danh sách các quy tắc và hướng dẫn được sử dụng để kiểm soát và giám sát hành vi của nhân viên;

;color:#000000">· danh tính, tức là mức độ nhận dạng của mỗi nhân viên với tổ chức;

;color:#000000">· hệ thống khen thưởng, tức là mức độ tính toán hiệu quả công việc, tổ chức hệ thống khen thưởng;

;color:#000000">· khoan dung xung đột, tức là nhân viên sẵn sàng bày tỏ quan điểm của mình một cách cởi mở và tham gia vào xung đột;

;color:#000000">· mô hình tương tác, tức là mức độ tương tác trong một tổ chức, trong đó sự tương tác được thể hiện dưới dạng phân cấp và cấp dưới chính thức.

;color:#000000">Các loại tổ chức

;color:#000000">Tổ chức “A”. Tổ chức này là một doanh nghiệp công nghiệp. Nó đã thiết lập các quy tắc và quy định phải tuân theo. Đối với mỗi nhân viên, các nhiệm vụ được đặt ra và phương pháp giải quyết chúng được xác định. Người quản lý trực tiếp giám sát việc thực hiện và hỗ trợ giám sát trong giờ làm việc bình thường. Nhân viên không bị cấm chủ động tại nơi làm việc. Họ được hướng dẫn rằng nếu gặp phải những vấn đề không lường trước được, họ nên liên hệ với người giám sát trực tiếp của mình để họ giúp giải quyết.

;color:#000000">Do ban quản lý không đủ tin tưởng vào tính trung thực và liêm chính của cấp dưới nên tổ chức có quyền kiểm soát nghiêm túc đối với hoạt động của nhân viên và có sự tương tác trực tiếp giữa nhân viên và dịch vụ quản lý.

;color:#000000">Công ty ưu tiên tuyển dụng những người mới bắt đầu sự nghiệp, trực tiếp đào tạo và luân chuyển họ ở các bộ phận khác nhau của công ty. Do chính sách này, nhân viên của công ty không chỉ nhận được sự chuyên môn thuần túy mà còn toàn diện. kiến thức và kỹ năng làm việc hiện đại.

;color:#000000">Nỗ lực tối đa, cống hiến hết mình cho tổ chức, khả năng làm việc nhóm, tránh sai lầm - đây là danh sách những phẩm chất được đánh giá cao nhất trong các tổ chức kiểu này.

;color:#000000">Tổ chức “B”. Tổ chức này cũng là một doanh nghiệp công nghiệp và ở đây cũng có những quy tắc và quy định riêng. Tuy nhiên, sự kiểm soát ở đây mất đi ý nghĩa vì chính quyền coi nhân viên của mình là những người chăm chỉ và đáng tin cậy Nhân viên cố gắng giải quyết các vấn đề phát sinh một cách độc lập và chỉ tham khảo ý kiến ​​cấp trên khi cần thiết.

;color:#000000">Đặc điểm cá nhân của nhân viên và sự khác biệt giữa các phòng ban trong tổ chức được coi là bình thường.

;color:#000000">Thăng chức và các phương thức khen thưởng khác được áp dụng cho những nhân viên có đóng góp đáng kể cho sự phát triển và thịnh vượng của tổ chức, ngay cả khi họ có lối suy nghĩ, hành vi và hành vi không chuẩn mực. những thói quen không hoàn toàn được chấp nhận đối với tổ chức.

;color:#000000">Tác động của văn hóa doanh nghiệp đến tổ chức và các thành viên là gì?

;color:#000000">Hầu hết các chức năng của văn hóa doanh nghiệp đều có giá trị đối với cả tổ chức và từng thành viên. Giá trị của văn hóa doanh nghiệp đối với một tổ chức là nó nâng cao sự gắn kết của tổ chức và tạo ra sự nhất quán trong hành vi của nhân viên. Từ quan điểm của nhân viên, nó phục vụ như một loại la bàn để lựa chọn loại hành vi phù hợp cần thiết để làm việc thành công trong tổ chức.

;color:#000000">Tuy nhiên, không nên bỏ qua một số khía cạnh tiêu cực của văn hóa doanh nghiệp, vốn ảnh hưởng lớn đến việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Điều muốn nói ở đây là: văn hóa doanh nghiệp đôi khi có thể xung đột với các điều kiện môi trường xung quanh văn hóa doanh nghiệp. tổ chức.

;color:#000000">Vì vậy, ví dụ, nếu môi trường có những thay đổi nhanh chóng thì văn hóa tổ chức được phát triển qua nhiều năm sẽ trở nên không phù hợp với những thay đổi này và khi đó công ty sẽ phải thích ứng với các điều kiện mới bên ngoài, hình thành một văn hóa tổ chức mới và sửa đổi hệ thống điều chỉnh quan hệ lao động trong các tổ chức.

;color:#000000">Cách duy trì văn hóa doanh nghiệp

;color:#000000">Nếu văn hóa tổ chức đã được hình thành thì việc đảm bảo duy trì nó trong tương lai là rất quan trọng. Trong nhiều trường hợp, nhiệm vụ này được giao cho các dịch vụ quản lý nhân sự. Quá trình lựa chọn, tiêu chí để đánh giá hiệu quả hoạt động của công việc, hệ thống khen thưởng, hoạt động đào tạo và phát triển nhân sự, quy trình thăng tiến và luân chuyển đảm bảo rằng các ứng viên được lựa chọn sẽ phù hợp với văn hóa tổ chức của công ty.

;color:#000000">Chúng tôi sẽ đặc biệt nêu bật ba yếu tố đóng vai trò quyết định trong việc duy trì văn hóa doanh nghiệp:

;color:#000000">· tuyển chọn nhân sự;

;color:#000000">· hoạt động của quản lý cấp cao;

;color:#000000">· các phương pháp giúp nhân viên thích nghi với môi trường tổ chức (xã hội hóa).

;color:#000000">Hãy xem xét chúng chi tiết hơn. Lựa chọn nhân sự có một mục tiêu cụ thể - xác định và thuê những người có kiến ​​thức, kỹ năng và khả năng để hoàn thành công việc một cách thành công.

;color:#000000">Tuy nhiên, theo quy định, có nhiều hơn một ứng viên đáp ứng các yêu cầu cần thiết. Trong vòng tuyển chọn cuối cùng, ưu tiên những ứng viên phù hợp hơn với văn hóa doanh nghiệp của công ty. Nỗ lực xác định tính tương thích được thể hiện ở mong muốn thuê những người có hệ thống giá trị giống với hệ thống giá trị của tổ chức.

;color:#000000">Đồng thời, trong quá trình tuyển chọn, ứng viên nhận được thông tin đầy đủ về tổ chức. Dựa trên thông tin này, nếu ứng viên phát hiện ra các nguyên tắc giá trị của mình mâu thuẫn với các giá trị của tổ chức , sau đó chính anh ta từ chối tham gia thêm vào cuộc cạnh tranh cho vị trí này.

;color:#000000">Việc lựa chọn về mặt này giải quyết được một vấn đề kép: một mặt, nó giúp ứng viên xác định xem họ có đáp ứng các yêu cầu của tổ chức hay không, mặt khác, tổ chức có cơ hội loại bỏ những ứng viên đó những người sau đó có thể có tác động tiêu cực đến các giá trị cốt lõi của nó. Các hoạt động quản lý có ảnh hưởng lớn đến văn hóa tổ chức. Các nhà quản lý cấp trung sẽ thiết lập các quy tắc và chuẩn mực hành vi cơ bản dựa trên tuyên bố của các nhà quản lý và phản ứng của họ đối với các tình huống khác nhau. và chuẩn mực sau đó được hạ xuống mức thấp hơn.

;color:#000000">Cách nhân viên trải nghiệm văn hóa doanh nghiệp

;color:#000000">Văn hóa doanh nghiệp được truyền tải tới nhân viên trong nhiều mẫu khác nhau. Thuyết phục nhất trong số đó là

;color:#000000">· những câu chuyện và truyền thuyết,

;color:#000000">· nghi lễ,

;color:#000000">· biểu tượng sức mạnh của công ty,

;color:#000000">· ngôn ngữ và

;color:#000000">· quản lý biểu tượng.

;color:#000000">Những câu chuyện và truyền thuyết. Những câu chuyện tồn tại ở hầu hết mọi tổ chức. Chúng kể về những người sáng lập tổ chức, về những sự kiện sửa đổi quy tắc được thiết lập và hướng dẫn, phong trào và khuyến mãi, v.v. Những câu chuyện như vậy cung cấp sự kết nối giữa quá khứ, hiện tại và tương lai và cung cấp những hướng dẫn áp dụng cho hoạt động kinh doanh thực tế. Huyền thoại chủ yếu phản ánh lịch sử và di sản của doanh nghiệp. Cũng giống như những khẩu hiệu, chúng truyền tải những định hướng giá trị kế thừa. Ông chủ cũng là một con người. Chủ đề này được tiết lộ trong các truyền thuyết, trong đó một thành viên ban quản lý cấp cao thấy mình trong tình huống hàng ngày cùng với một công nhân bình thường. Sự kịch tính của tình huống được quyết định bởi sự khác biệt về địa vị của các anh hùng trong truyền thuyết. Nếu ông chủ vượt qua được khoảng cách thứ bậc bằng hành vi của mình (ví dụ: ông ấy là người bắt đầu cuộc trò chuyện đầu tiên), thì ông ấy được coi là một người bình thường. Tất nhiên, ý nghĩa trong bài phát biểu của sếp rất quan trọng. Nếu sếp là người khó gần (chẳng hạn như không đáp lại lời chào hỏi), thì nhân viên vẫn nghi ngờ về phẩm chất con người của ông ấy. Một nhân viên bình thường trở thành thành viên của ban quản lý cấp cao. Truyền thuyết thuộc loại này liệt kê rõ ràng các tiêu chí mà việc thăng hạng phụ thuộc vào. Thông thường, nó nhấn mạnh mức độ thăng tiến phụ thuộc vào hiệu suất và khả năng cũng như mức độ phụ thuộc vào giáo dục chính quy và sự bảo trợ. Tùy thuộc vào tình hình thực tế, những truyền thuyết này được truyền lại với sự ngưỡng mộ hoặc tức giận. Sa thải. Bị sa thải luôn là một sự kiện kịch tính. Bạn có thể kể những truyền thuyết thú vị nhất về nó, tập trung vào lý do và hoàn cảnh sa thải, điều này cho phép bạn nhận ra phong cách điều hành của doanh nghiệp.

;color:#000000">Theo các nhà ngôn ngữ học tâm lý R. Bandler và D. Grinder, cần trả lời một số câu hỏi nhất định về ngôn ngữ trong doanh nghiệp để có được bức tranh khá đầy đủ về văn hóa nội bộ. Họ đưa ra những điều sau đây bộ câu hỏi:

;color:#000000">· “Cuộc trò chuyện được tiến hành như thế nào?”;

;color:#000000">· “Khái niệm nào thường xuyên được sử dụng?”;

;color:#000000">· “Những cụm từ lặp lại nào được sử dụng?”;

;color:#000000">· “Cái gì không nói thành tiếng?”;

;color:#000000">· “Việc khái quát hóa được thực hiện trong những tình huống nào?”;

;color:#000000">· “Khi hiểu sai thực tế, họ muốn đạt được điều gì và tránh điều gì?”

;color:#000000">Về nguyên tắc, danh sách này có thể được tiếp tục vô thời hạn, điều chính là phân tích câu trả lời cho những câu hỏi này, và khi đó văn hóa của tổ chức này phần lớn sẽ trở nên rõ ràng và có thể giải thích được.

;color:#000000">Nói chung, không thể hình dung việc phân tích văn hóa của một doanh nghiệp mà không phân tích ngôn ngữ của doanh nghiệp này. Ngoài ra, cần phải tính đến việc văn hóa chung của tổ chức và ngôn ngữ ảnh hưởng đến nhau khác ảnh hưởng lẫn nhau, để ngôn ngữ có thể và phải không chỉ trở thành phương tiện phân tích mà còn là công cụ hình thành nền văn hóa mong muốn.

;color:#000000">Quản lý biểu tượng. Quản lý biểu tượng đề cập đến các hành động, hành vi, biểu hiện mà không cần nói thêm nữa, trở nên rõ ràng với người khác, giải thích rõ ràng bản chất của vấn đề, tuyên bố các ưu tiên mới và nhấn mạnh. Ví dụ: khi thực hiện về một vị trí, trưởng bộ phận Trước cuộc họp với nhân viên, anh ta phân phát danh sách các lĩnh vực ưu tiên của công ty trong năm tới. Đạo luật này thể hiện rõ ràng bản chất của những thay đổi đã được lên kế hoạch.

;color:#000000">Trong thực tiễn kinh doanh trên thế giới, có kinh nghiệm về việc các công ty xây dựng quy tắc danh dự hoặc quy tắc ứng xử trong kinh doanh của riêng mình. Điểm chung của hầu hết chúng là nguyên tắc tôn trọng danh dự của chính công ty mình .

;color:#000000">Để bảo vệ danh dự của công ty, bảo vệ và bảo vệ lợi ích của công ty, chịu trách nhiệm về những hành động làm mất uy tín của công ty - những yêu cầu được giải quyết bình đẳng đối với tất cả các thành viên.

;color:#000000">Mỗi nhân viên nên cảm thấy tham gia vào việc bán hàng vì tiền lương được tính dựa trên thu nhập nhận được thông qua việc bán sản phẩm hoặc dịch vụ, do đó cần coi trọng và nuôi dưỡng sự trung thực, chu đáo và đáng tin cậy ở nhân viên.

;color:#000000">Đặc điểm chung của doanh nghiệp

;color:#000000">Loại hình doanh nghiệp: công ty đại chúng. Lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp: suất ăn công cộng. Sản phẩm thức ăn nhanh (sản phẩm thức ăn nhanh).

;color:#000000">Công ty được thành lập vào năm 1940 bởi anh em Dick và Mac McDonald (nhà hàng đầu tiên mở tại San Bernardino, California), vào năm 1948, lần đầu tiên trên thế giới, công ty xây dựng nguyên tắc “ăn nhanh”. khái niệm thực phẩm”. Năm 1954, Ray Kroc mua lại quyền làm đại lý nhượng quyền độc quyền cho anh em nhà McDonald. Năm 1955, ông mở cửa hàng McDonald's đầu tiên ở Des Plaines, Illinois (nay là bảo tàng của công ty). Năm 1955, Kroc đăng ký McDonald's System, Inc. (năm 1960 được đổi tên thành McDonald's Corporation). Năm 1961, Kroc đã mua lại toàn bộ quyền sở hữu công ty.

;color:#000000">Chủ sở hữu và người quản lý: gần 100% cổ phần của công ty đang ở dạng tự do chuyển nhượng.

;color:#000000">Hoạt động: Một loạt các nhà hàng bao gồm bánh mì kẹp thịt (bao gồm cả Big Mac), bánh mì sandwich, khoai tây chiên, món tráng miệng, đồ uống, v.v. Ở hầu hết các nước trên thế giới, các chuỗi nhà hàng đều bán bia, nhưng ở Ukraine các nhà hàng McDonald's thì có hoàn toàn không có rượu. Để cung cấp việc làm cho người dân của bang nơi các nhà hàng của chuỗi hoạt động, học thuyết cơ bản của công ty McDonald's là ưu tiên sử dụng hầu hết các sản phẩm địa phương được bán tại các nhà hàng McDonald's ở bất kỳ quốc gia nào. được sản xuất ở nước này. phần trăm thành phần định lượng của các sản phẩm địa phương thay đổi từ 70 đến 85%, tùy thuộc vào từng quốc gia cụ thể (ở Ukraine, theo công ty, con số này là hơn 80%).

;color:#000000">McDonald's mua hơn 80% tổng số sản phẩm từ 130 nhà cung cấp Ukraina.

;color:#000000">Hệ thống đảm bảo chất lượng và an toàn của McDonald bao gồm:

;color:#000000">1. Chỉ làm việc với các nhà cung cấp được phê duyệt;

;color:#000000">2. Tuân thủ các thông số kỹ thuật đối với nguyên liệu thô và sản phẩm cuối cùng;

;color:#000000">3. Tuân theo tiêu chuẩn của quốc gia nơi nhà hàng mở cửa, nhưng nếu tiêu chuẩn nội bộ của công ty khắt khe hơn thì tuân theo các tiêu chuẩn khắt khe hơn;

;color:#000000">4. Triển khai và xác minh ở từng cấp độ của hệ thống an toàn và chất lượng.

;màu:#000000">>< ;color:#000000">McDonald's";color:#000000">sẽ không nuôi sống đất nước;color:#000000">. Anh ấy chỉ làm gương thôi,;color:#000000">cách cho ăn;màu:#000000">.

;color:#000000"> McDonald's có tài khoản ngân hàng; công ty lên kế hoạch hoạt động một cách độc lập và xác định triển vọng phát triển của mình.

;color:#000000">Quyền và nghĩa vụ của người sáng lập được quy định trong Điều lệ doanh nghiệp.

;color:#000000">Cơ quan quản lý cao nhất của công ty là cuộc họp của những người tham gia.

;color:#000000">Việc kiểm soát các hoạt động tài chính, kinh tế được thực hiện bởi bộ phận kiểm toán;màu:#000000"> ;color:#000000">một ủy ban được bầu ra tại cuộc họp.

;color:#000000">Nhà hàng McDonald's nằm ở khu đường sắt Simferopol.

;color:#000000">Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp

;color:#000000">Môi trường kinh doanh trực tiếp của một tổ chức được tạo ra bởi khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, đối tác kinh doanh và cơ quan chính phủ.

;color:#000000">Nghiên cứu môi trường trực tiếp của một tổ chức nhằm mục đích phân tích trạng thái của các thành phần trong môi trường làm việc của tổ chức mà nó có sự tương tác trực tiếp. Điều quan trọng cần nhấn mạnh là tổ chức có thể có tác động đáng kể ảnh hưởng đến bản chất và nội dung của sự tương tác này, từ đó có thể tham gia tích cực vào việc hình thành các cơ hội bổ sung và ngăn chặn sự xuất hiện các mối đe dọa đối với sự tồn tại liên tục của nó.

;color:#000000">Phân tích người tiêu dùng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh

;color:#000000">Người tiêu dùng

;color:#000000">Người tiêu dùng là các cá nhân, hộ gia đình mua hàng hóa, dịch vụ cho mục đích tiêu dùng của mình.

;color:#000000">Trong trường hợp này, đối với nhà hàng McDonald's, người tiêu dùng là những vị khách mua sản phẩm nhanh này hay sản phẩm kia. Đó là nhân viên, học sinh, trẻ em, cha mẹ, người già, người khuyết tật, v.v.

;color:#000000">Khả năng thanh toán của người tiêu dùng được thực hiện bằng cả tiền mặt và không dùng tiền mặt (du khách có thể thanh toán đơn hàng của mình thông qua máy tính tiền hoặc qua thiết bị đầu cuối bằng thẻ nhựa).

;color:#000000">Có nhu cầu chưa được đáp ứng đối với sản phẩm này, ví dụ: tôm theo mùa với sốt cocktail khiến du khách có ít nhu cầu hơn so với món gà mnuggets với sốt thịt nướng.

;color:#000000">Nhà cung cấp

;color:#000000">McDonald's là một tập đoàn hoàn chỉnh. Một tập đoàn là nhà cung cấp cho các nhà hàng của mình

;color:#000000">McDonald's tự hào về các nhà cung cấp của mình. Chất lượng của các sản phẩm thực phẩm chủ yếu phụ thuộc vào nguyên liệu thô mà chúng được tạo ra. Và chất lượng của nguyên liệu thô phụ thuộc vào người cung cấp chúng. Ngày nay, McDonald's mua hơn 80 % của tất cả các sản phẩm từ 100 nhà cung cấp:

;color:#000000">· Thực phẩm hữu cơ

;color:#000000">· “Coca-Cola HBC Eurasia”, nhà sản xuất nước giải khát được ủy quyền của Công ty Coca-Cola

;color:#000000">· Công ty East Bolt

;color:#000000">· "Hà Lan Ukrland"

;color:#000000">· Công ty Ehrmann,

;color:#000000">· Tập đoàn Cargill

;color:#000000">· "Agorofirma Belaya Dacha Thương mại"

;color:#000000">· Công ty Lantmannen Unibake

;color:#000000">· Công ty Heinz,

;color:#000000">· Trang trại gia cầm "Yuzhnaya"

;color:#000000">· "Cà phê Paulig"

;color:#000000">· "Bao bì Griner"

;color:#000000">· “Khukhtamaki S.N.G.”

;color:#000000">· "Đối thủ"

;color:#000000">· "VG Konturs"

;color:#000000">· Nhà máy thịt Globino

;color:#000000">Theo yêu cầu của McDonald's về chất lượng và an toàn sản phẩm đối với nhà cung cấp, nhà cung cấp phải có:

;color:#000000">1. Người chịu trách nhiệm về an toàn thực phẩm. 2. Hệ thống an toàn thực phẩm được triển khai và xác minh. 3. Đào tạo về an toàn thực phẩm cho tất cả nhân viên. 4. Chương trình truy xuất nguồn gốc sản phẩm (hệ thống truy xuất nguồn gốc). 5. Chương trình kiểm tra vệ sinh 6. Chương trình kiểm soát dịch hại, v.v.

;color:#000000">Khi lựa chọn nhà cung cấp thực phẩm, doanh nghiệp được hướng dẫn bởi các yêu cầu cơ bản sau đối với họ:

;color:#000000">- tuân thủ thời gian giao hàng theo tiến độ đã thỏa thuận theo hợp đồng,

;color:#000000">- sản phẩm tuân thủ các tiêu chuẩn chất lượng được quy định trong hợp đồng,

;color:#000000">- tuân thủ khối lượng cung cấp,

;color:#000000">- cung cấp các tài liệu đi kèm cần thiết,

;color:#000000">- duy trì mức giá đã thỏa thuận,

;color:#000000">- khả năng tiếp cận (lãnh thổ, liên lạc, thông tin).

;color:#000000">Đối thủ cạnh tranh gián tiếp: doanh nghiệp bánh kẹo, doanh nghiệp bánh ngọt, nhà hàng và quán cà phê."

;color:#000000">Đối thủ tiềm năng: nhà hàng-cafe nằm gần ga xe lửa.

;color:#000000">Triển vọng phát triển

;color:#000000">Các doanh nghiệp cạnh tranh phần lớn đều có triển vọng duy trì vị trí đã đạt được, trong khi triển vọng phát triển có vấn đề và cũng có thể có xu hướng hoạt động của phần lớn các đối thủ cạnh tranh sẽ lụi tàn.

;color:#000000">. Yêu cầu đối với việc đăng ký nhà hàng của cơ quan chính phủ.

;color:#000000">Nhà hàng McDonald's có những yêu cầu cụ thể khác với các loại hình doanh nghiệp khác, nhưng nhìn chung nó được cơ quan nhà nước kiểm soát và đáp ứng yêu cầu của họ.

;color:#000000">. McDonald's có tất cả các chứng chỉ và giấy phép cần thiết do cơ quan thuế, cơ quan chính phủ, v.v. cung cấp.

;color:#000000">. Tại các nhà hàng McDonald's, tất cả dữ liệu cho mỗi ca được nhập vào danh sách kiểm tra an toàn hàng ngày, nơi cũng giám sát việc tuân thủ các yêu cầu vệ sinh và vệ sinh. Việc kiểm soát được thực hiện bởi nhân viên - người quản lý đã hoàn thành quy trình an toàn sản phẩm khóa học và ký văn bản chấp nhận trách nhiệm về an toàn thực phẩm đối với các cơ sở sản xuất và nhà hàng của McDonald's có kế hoạch kiểm tra phòng ngừa và sửa chữa thiết bị.

;color:#000000">Thiết bị được hiệu chuẩn và chứng nhận thường xuyên bởi các tổ chức độc lập được công nhận. Thiết bị của McDonald's sử dụng trong nhà hàng được làm bằng bằng thép không gỉ, chịu được tải sản xuất nặng.

;màu:#000000">

;color:#000000">Hệ thống đang được xem xét bao gồm bốn hệ thống con: hành chính và quản lý (giám đốc, trợ lý thứ nhất, trợ lý thứ hai, v.v.), làm việc (thủ quỹ, nhân viên bảo vệ), kinh tế (chủ nhà, y tá), tài chính (kế toán viên). , ÔNG).

;color:#000000">Hệ thống quản lý nhà hàng tổng hợp:

;color:#000000">Kết nối dọc:

;color:#000000">Hệ thống quản lý doanh nghiệp

;color:#000000">Giám đốc là ông chủ chính của nhà hàng, người quản lý.

;color:#000000">Trợ lý thứ nhất - “đồ cũ” của giám đốc, giám đốc điều hành

;color:#000000">Trợ lý thứ hai - giữ vai trò phó giám đốc

;color:#000000">Quản lý tập sự là người quản lý mà trong một thời gian ngắn làm việc tại doanh nghiệp có thể ngay lập tức trở thành trợ lý hoặc giám đốc thứ nhất mà không cần thăng tiến trong sự nghiệp.

;color:#000000">Quản lý tập sự là người quản lý sắp được thăng chức Trợ lý thứ hai sau khi hoàn thành một lớp đào tạo nhất định.

;color:#000000">Người quản lý xoay vòng là người thực hiện các nhiệm vụ cụ thể của mình: hỗ trợ nhân viên thu ngân, hỗ trợ tại các trạm khác (bếp, quầy, McAuto), quản lý tầng, kiểm soát và điều phối chính xác việc bố trí công nhân, v.v.

;color:#000000">Sweet Manager là một cựu giảng viên sắp được thăng chức và phải hoàn thành một lớp đào tạo nhất định để thăng tiến hơn nữa Swing Manager.

;color:#000000">Người hướng dẫn là nhân viên nhà hàng có kinh nghiệm, dạy người mới, làm việc tại tất cả các khu vực của nhà hàng (bếp, McAuto, quầy, sảnh).

;color:#000000">MR(moneyroom) - nhân viên phòng thu ngân không có quyền đứng ở quầy thu ngân.

;color:#000000">Phòng Nhân sự - nhân viên làm nhiệm vụ thuê người, lưu giữ hồ sơ tiền lương, các ngày nghỉ phép, nghỉ ốm, nghỉ thai sản của nhân viên công ty.

;color:#000000">Kết luận

;color:#000000">Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các quan điểm và giá trị chung được chia sẻ bởi tất cả các thành viên trong tổ chức. Trong trường hợp một tổ chức có nền văn hóa mạnh mẽ, nó bắt đầu tồn tại độc lập với mỗi thành viên của mình. Do đó , bản thân các tổ chức đều có giá trị, bất kể loại hàng hóa và dịch vụ mà họ sản xuất. Điều này mang lại cho họ sự công nhận lâu dài. Nếu các mục tiêu ban đầu của tổ chức mất đi ý nghĩa, tổ chức sẽ vẫn tiếp tục hoạt động kinh doanh.

;color:#000000">Phương pháp tiếp cận hệ thống, coi trọng định nghĩa dựa trên cơ sở khoa học về chức năng quản lý và các tiêu chuẩn quy mô như một phần của quy trình chung hình thành cơ cấu doanh nghiệp và quản lý, định hướng các nhà nghiên cứu và phát triển nguyên tắc chung thiết kế tổ chức, tức là bao gồm việc xác định bước đầu hệ thống mục tiêu của tổ chức, trong đó xác định cơ cấu nhiệm vụ và nội dung chức năng của bộ máy quản lý.

;color:#000000">Công trình thảo luận về khả năng sử dụng cách tiếp cận có hệ thống trong quản lý bằng cách sử dụng ví dụ của McDonald's. Hệ thống điều khiển được đề xuất, được xây dựng có tính đến các nguyên tắc của phương pháp tiếp cận hệ thống, bao gồm toàn bộ Quy trình công nghệ, bắt đầu từ việc hình thành ý tưởng chào bán sản phẩm cho đến bán sản phẩm cho người mua cuối cùng và nhận phản hồi từ người mua về chất lượng của sản phẩm này.

;color:#000000">Tài liệu tham khảo

  1. ">Bazarov T. Yu. Quản lý nhân sự [Tài nguyên điện tử]" xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">
    ">/ T. Yu. Bazarov / chế độ truy cập" xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">">: ">http://www.vusnet.ru/forum ">.
  2. ">Vikhansky O. S. Management / O. S. Vikhansky, A. I. Naumov. M.: Gardarika, 1998. 528 p.
  3. ">Groshev I. " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">">V. Văn hóa tổ chức / I. V. Groshev, P. V. Emelyanov, V. M. Yuryev. M." xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">">: " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">">UNITYDANA, 2004. 364 tr.
  4. " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">Zakharchin G. M. Cơ chế hình thành văn hóa tổ chức của doanh nghiệp chế tạo máy / G. M. Zakharchin. Lviv: Khoa Đại học Quốc gia "Bách khoa Lviv", 200 9 . 276 trang.
  5. ">Kapitonov E. A. Văn hóa doanh nghiệp: lý thuyết và thực tiễn / E. A. Kapitonov, G. P." xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">">Zinchenko, A.E. Kapitonov. M.: Nhà xuất bản" xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">><">Báo chí Alpha "xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">","> 2005. 352 tr.
  6. ">Tập đoàn " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">ї">: văn hóa quản lý: [chuyên khảo] / biên tập bởi Tiến sĩ Khoa học Kinh tế, Giáo sư A." xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">">E. " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">">Voronkovo " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">ї">. Drogobich: Vimir, 2006. 376 tr.
  7. ">Maksimenko A. A. Văn hóa tổ chức: mô tả tâm lý hệ thống: [sách giáo khoa] / A. A. Maksimenko. Kostroma" xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">">: KSU được đặt theo tên của N.A. Nekrasov, 2003. 168 tr.
  8. ">Maslov V.I. Quản lý nhân sự chiến lược trong văn hóa tổ chức hiệu quả / V.I. Maslov. Nhà xuất bản" xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">">: ">Finpress ">, 2004. 288 tr.
  9. ">Hành vi tổ chức: [sách giáo khoa đại học] / [A." xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">">N. Silin, " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">
    ">S. " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">">D. Reznik, A. " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">">N. Chaplin và những người khác]; biên tập bởi Giáo sư E." xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">">M. Korotkova và GS." xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">
    ">A. " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">">N. Silina. Tyumen" xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">">: Vector Buk, 1998. 308 tr.
  10. ">Solomanidina T. O. Văn hóa tổ chức của công ty. Hướng dẫn/ T. O. Solomanidin. M." xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">">: Công ty TNHH " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">><“>Tạp chí quản lý nhân sự"xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">»">, 2003. 456 tr.
  11. ">Spivak V. A. Văn hóa doanh nghiệp (lý thuyết và thực hành) / V. A. Spivak. St. Petersburg." xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">">: Peter, 2001. 352 tr.

;color:#000000"> 12. Fayol A., Emerson G., Taylor F., Ford G. Quản lý là một khoa học và một nghệ thuật. - M., 2007.

;color:#000000"> 13. Hệ thống quản lý Fatkhutdinov R.A. - M.: Trường Kinh doanh "Intel-synthesis", 2008.